Клієнт очима ритейлера, ритейл
очима споживача
Як у ритейлі відпозиціонуватися від конкурентів, чому big data — це радше тюнінг, а не панацея для бізнесу та що робити, аби залишитися на ринку завтра, — своїм баченням ділиться член СЕО Club, маркетинг-директор із більш ніж 15-річним досвідом у різних ритейлах, СМО національної аптечної мережі «Аптека Доброго Дня» Геннадій Карлінський.
#ЭКСПЕРТИЗА
Унікальність України — це перманентні кризи. Саме кризи, а не законодавство чи світові топ-гравці, стали найбільшим драйвером розвитку мережевого ритейлу. Кризи 1998, 2008 та 2014 років сильно очистили ринок, змінили або закріпили лідерів — це все позитивні тенденції.

Криза — це різка зміна кон'юнктури ринку, споживчих очікувань, уподобань та мотивації клієнта до покупки. Клієнт міняє свої звички в ритейлах, і на це потрібно зважати. Тепер він інакше обирає ресторан, місце покупки продуктів чи аптеку. У продуктовому маркеті враження, насамперед, формує «свіжість» (аромат хлібу чи кави, вигляд м'яса чи овочів), а в непродуктових ритейлах (DIY, pharm, drag, ПТіЕ) ще складніше: клієнтський досвід формується більше за рахунок сервісних інструментів. Компанії, які сфокусовані на власних процесах, стають заручниками цих самих процесів та ризикують пропустити момент, коли клієнт вчергове змінився. Компанія, орієнтована на клієнта, швидше відчує проблематику, швидше перебудується під потребу споживача. Тож як привабити та утримати клієнта сьогодні?
Клієнт під мікроскопом
Ключовий показник ритейлу — це чеки like for like. Ріст LfL означає, що серце працює, кров бігає. Якими б не були інші показники діяльності, якщо чеки падають, то бізнес хворий. Якщо здоровий — будуй плани: відкриття нових точок, реновації старих, впровадження IT-інновацій. Якщо хворий — лікуй, а не вичікуй. Просто великий слон довго падає, а маленький забивається швидко. Якщо органічні чеки ростуть, то бізнес здоровий, якщо чеки ростуть тільки за рахунок трейд-маркетингових акцій — не поспішай радіти. Акції — це милиці, а бігти на милицях неможливо, конкурент обов'язково обжене.

Є такий професійний сленг: клієнт «підгулює». Не існує клієнта, який на 100% прихильний до певного ритейл-бренду. Варто подивитися на роздріб очима споживача — це допоможе правильно сфокусуватися саме на «своєму» клієнті, дати йому те, чого він очікує, і не витрачати ресурс на чинники, які ніяк не впливають на вашого споживача. Клієнтів можна розділити на п'ять базових груп за поведінкою, ставленням до цін та факторами, які впливають на місце покупки:

вимушені раціоналісти — обмежені у витратах, орієнтуються в ціні більшості товарів, вважають, що знають ціни. Відсутній емоційний зв'язок із брендом мережі, рівень цін перевіряється під час кожного відвідування. Грошей вистачає тільки на найнеобхідніші потреби.
свідомі раціоналісти — орієнтовані на ціни, вважають, що знають ціни на окремі товари, час від часу дозволяють собі імпульсні емоційні покупки, проте «сварять» себе за них, сприймають бренд мережі, як певну обіцянку рівня цін. Ця група включає найбільшу долю cherry-pickers — споживачів, орієнтованих на пошук суперакцій з метою «обманути» мережу. Чим більше купив, тим більший «збиток» наніс мережі — так вони думають. Ця група є більш активною й мобільною в порівнянні з першою та значно більше орієнтована на економію, ніж наступні три групи. Ця група намагається заощаджувати та відкладати на «великі» покупки та «білий» день.
обмежено платоспроможні — орієнтовані на економію. Для них економія — не спосіб виживання, як для перших двох груп, а швидше прояв активної життєвої позиції. Зекономити — це теж заробити. Вони вважають, що знають ціни на KVI (key value indicator), проте приймають допустимі, з їхньої точки зору, відхилення в ціні, які навряд чи спонукатимуть до зміни місця покупки, адже ця група характеризується значною бренд-залежністю, постійними імпульсними покупками товарів. Для них є важливим як зручність пошуку, так і прогнозованість часу перебування в магазині. Головною відмінністю цієї групи є фокус не на ціни окремих товарів, а на витрати з розрахунку на одне відвідування торговельної точки. Речі першої необхідності, у т. ч. одяг, вони купують за потреби, а ось на відпочинок мають відкладати.
орієнтовані на сервіс — цей клієнт передусім цінує особисті враження, він може собі дозволити не орієнтуватись у цінах, але не дозволить нікому залишити себе в дурнях і переплачувати більше зрозумілої тільки йому «справедливої ціни». А ось вплинути на сприйняття так званої «справедливої ціни» ритейлер може, і до того ж зобов'язаний через створення персоніфікованої комунікації в торговельній точці, комфорту та додаткових, унікальних у порівнянні з конкурентами сервісів. Споживачі, які належать до цієї групи, найбільшу увагу під час вибору місця покупки приділяють прогнозованості часу на відвідування та можливості купити все в одному місці. Вони чітко знають вартість власної години, й економія для них — це ефективне використання часу. Вони можуть дозволити собі майже все за винятком дійсно коштовних речей, таких як нерухомість чи авто, на це вони мають заощаджувати.
орієнтовані на власні потреби — ціна для цього клієнта не має ані найменшого значення. Споживач, який належить до цієї групи, оперує такими категоріями, як бренд, статус, потреба. Для нього купити все в одному місці (мати план покупок) важливіше, ніж час, він більш вільний в розпорядженні своїм графіком та може делегувати повторювані покупки помічникам. Ця група є найбільш стабільною, до неї дуже повільно долучаються нові учасники, але вона найменше потерпає у разі будь-якої кризи. А ось невідповідний сервіс може відвернути клієнта один раз і назавжди, помилки тут не пробачають. Ця група не обмежує себе у витратах, якщо довела собі, що бажання є потребою.
Я так детально зупинився на описі кожної групи не даремно, адже це дозволяє оцінити, наскільки по-різному клієнти підходять до вибору точки покупки і наскільки ритейлер має диференційовуватись, орієнтуючись саме на свого клієнта.
Програма лояльності — це не пластикова картка. Картка — це ще не лояльність. Ці речі потрібно змінити в голові.
Геннадій Карлінський
Тож що стає ключовим? За що дійсно варто боротися? З моєї точки зору, за те, щоби бути місцем основної покупки. Тут є одне дуже просте для формулювання, але складне під час виконання правило — не ускладнюйте життя клієнту.

По-перше, включіть «автопілот» клієнту. За дослідженнями приблизно 77% покупців ходять за покупками на автопілоті. Клієнт хоче виключати складний вибір зі свого життя, ми втомлюємось думати. Допоможіть клієнту робити вибір не задумуючись, а не боріться з ним, і це збільшить продажі через розширення кошика та збільшення частки постійних клієнтів. Розмістіть товар на тому самому місці, клієнт не хоче грати у квест, приберіть зайву пропозицію, клієнту не потрібно 10 чи 15 брендів у рамках стандартної потреби — занадто широкий вибір плутає його, гарантуйте клієнту наявність товарів «від заходу до світання», і він проголосує гаманцем.

По-друге, почніть із фокусу на внутрішнього клієнта. Кожна мережа має щонайменше двох внутрішніх клієнтів — це персонал та умовно лояльний споживач, та безліч зовнішніх — клієнти конкурентів. Будь-який «свій» клієнт дешевший, ніж зовнішній, зробіть їх адвокатами бренду та максимізуйте їхній кошик.

По-третє, customer experience — це те, чим клієнт готовий ділитися з іншими, те, що клієнта в якийсь момент вразило, і чим він де-факто користується підсвідомо (набором власних експертиз) до моменту, поки негативний досвід не переважить шальки терезів. Клієнт хоче відчувати себе в теплі, бачити, що про нього піклуються, він хоче покладатися на свою мережу, але не допускаючи у свій особистий простір.
Програма лояльності чи картка?
Програма лояльності — це не пластикова картка. Картка — це ще не лояльність. Ці речі потрібно змінити в голові. Питання «знижка» чи «бонус» взагалі вже не потребує обговорення. «Бонус» більш вигідний ритейлеру й абсолютно не «лякає» клієнта, тож робіть те, що вигідно бізнесу, але дайте клієнту більше, ніж він очікує в комфорті, сервісі, і хоч трошки дивуйте його щоразу.

Пластикова картка, мобільний додаток, електронна віртуальна картка — це всього-на-всього інструменти ідентифікації. Залиште клієнту можливість самому обрати найбільш комфортний формат самоідентифікації в мережі. Лояльність не в картці, і навіть не в покупках, лояльність — це позитивний чи негативний досвід, емоції, довіра; це майже дружба, але відверто корислива для обох.

Для бізнесу лояльність — це публічний договір із клієнтом, який надає свої персональні дані в обмін на можливість отримувати додаткові раціональні (знижки/бонуси) переваги. У свою чергу, мережа може збирати інформацію про клієнта, його поведінку, і головним стає те, як ритейлер розпоряджається цими знаннями.

«Гігієнічний» рівень — це мінімум, який дозволяє розпочати «знайомство»: ще не «друзі», але є надія. «Гігієнічний» рівень — це світло та запах, температурний режим та охайність персоналу, це комфорт у широкому розумінні (від можливості запаркуватись, до того, щоб візочок був чистий та легко рухався), це максимально персоніфіковане ставлення персоналу. Лише після дотримання цього мінімуму варто інвестувати в комунікації та розраховувати на них, як на інструмент росту продажів. Наскільки ці комунікації будуть ефективними, яку конверсію отримає пропозиція — це вже залежить виключно від вміння працювати з big data.
Якщо мережа робить дуже релевантні пропозиції, які клієнт сприймає позитивно, але не відповідає «гігієнічному» рівню, наприклад, ввечері немає базових продуктів (молока, хліба, охолодженого м'яса), чи непрогнозований час перебування в черзі — все, ніяка комунікація не допоможе.
Геннадій Карлінський
Як будь-яка «суперзброя» big data несе в собі безмежні можливості, й такі самі надризики, це є і гарна, і погана новина одночасно. Гарна новина полягає в тому, що якщо ритейлер має достатню накопичену історію та інструментарій для обробки, він здатен автоматизувати процес і формувати хоч 100 тис., хоч 1 млн релевантних пропозицій одночасно. Якісне формування вибірки та високий відсоток відгуку — це шалена економія у вартості контакту та ROI інвестицій у комунікації в порівнянні з ТБ чи digital. Погана новина полягає в тому, що ритейлер ніколи не має переступати межі втручання в особисте: краще не продати, ніж образити. Простий приклад: клієнт купує взимку екзотичні фрукти, несезонні овочі, дикого лосося, і мережа сформувала пропозицію на органічне молоко та домашні яйця, вхопивши клієнта на зацікавленості у здоровому харчуванні. Така пропозиція з великою вірогідністю потрапить у потребу і сформує позитивний особистий досвід клієнта в спілкуванні з мережею. Але коли той самий клієнт купує ліки, які у свідомості споживача стосуються до інтимної частини, а мережа з добрим наміром запропонує йому щось із цієї ж категорії, чи буде йому приємно відчувати, що в цьому питанні за ним хтось підгледів?

Питання в тому, наскільки «друзі» розуміють один одного й наскільки мережа дозволяє собі бути нав'язливою. Якщо ритейлер частить з увагою чи відверто ігнорує реальні потреби клієнта — «дружба» припиняється, його заблокують. Якщо мережа робить дуже релевантні пропозиції, які клієнт сприймає позитивно, але не відповідає «гігієнічному» рівню, наприклад, ввечері немає базових продуктів (молока, хліба, охолодженого м'яса), чи непрогнозований час перебування в черзі — все, ніяка комунікація не допоможе. Спочатку раціональне, і тільки після — емоційне.
Час тюнінгу
Зараз український ритейл і big data живуть у паралельних світах, під таким визначенням маю на увазі досить обмежений інструментарій використання накопичених даних.

Сьогодні — це здебільшого збір інформації про історію покупок клієнтів та комунікації, збудовані на гіпотезах у головах аналітиків за принципом від дати до дати, тобто мова про обробку статичних даних із формуванням обмежених у часі пропозицій.

Завтра — це пропозиції, які формуються за принципом від події до події, такий алгоритм формування сегментів уже активно тестується українськими ритейлерами. Головна відмінність полягає в тому, що сегмент формує «математика», а не гіпотеза. Якщо в період дії пропозиції інший клієнт виконав певний набір дій, він, в рамках статичних CRM, отримає персональну пропозицію тільки в наступний період, а не одразу, як його поведінка стане відповідати певному раніше сформованому сегменту. Математично сформований сегмент, де вже об'єднані всі інші клієнти з подібними подіями, дозволяє досягти максимальної релевантності пропозиції, і клієнт починає отримувати пропозиції, попередньо відтестовані на інших клієнтах цього сегменту. Вірогідність, що така пропозиція відштовхне споживача, мінімізується в рази.
Наразі більш складна частина customer experience — це комунікація з лінійним персоналом. На 100% упевнений, що в ритейлі execution перемагає innovation.
Геннадій Карлінський
Наступний крок (післязавтра) — комунікація, яка базується на геолокації клієнта, а не історії його попередніх покупок. Тут великі перспективи надають коаліційні програми. Наприклад, клієнт дорогою додому заправляє машину раз на тиждень на заправці, яка є учасником коаліційної програми лояльності. Після цього постійно стоїть у заторі біля супермаркету, який також є її учасником, але споживач його не відвідує. Комунікація від коаліції може виглядати так: «Пане Х, попереду затор на 40 хвилин, а зазвичай відвідувачі супермаркету Y за адресою Z купують комфортно за 20 хвилин. Проведи час із користю та зеконом 10% балами на картку на чек від ХХХ грн.». Або ж уявіть: клієнт заходить у торговельну точку, система ідентифікує його. Поки споживач визначається з вибором, на касі вже активовано його персональні дані, дані про останню покупку та певна унікальна інформація про клієнта, яку фіксує касир під час попереднього візиту (приклад: клієнт категорично проти пластикових пакетів — пропонувати тільки паперові/атеїст — не варто вітати з релігійними святами). Така динамічна інформація дозволяє лінійному персоналу продемонструвати надзвичайно персоніфіковану турботу про клієнта та формувати безпрецедентний клієнтський досвід.

Такий формат використання big data — це надможливості ритейлерів у нарощуванні середнього чеку та розширенні кошику інструментами up-sell та cross-sell.

Наразі більш складна частина customer experience — це комунікація з лінійним персоналом. На 100% упевнений, що в ритейлі execution перемагає innovation. Мережа з якісним execution буде розвиватись, розширювати базу постійних клієнтів, можливо, десь поступаючись у динаміці тим, кому вдалось об'єднати і те, й інше, а ось мережа, яка спрямувала максимальний ресурс на innovation, не досягнувши відповідного рівня execution, не має шансів. Один демотивований продавець більше шкодить завтрашнім продажам, аніж 10 кас, на яких не працює ApplePay.