Игорь Чернов. От Cost Cutting до Lean production: как «Спортмастер Украина» увеличил прибыль, сократив издержки
CEO «Спортмастер Украина» Игорь Чернов специально для CEO Club рассказал о том, как «Спортмастер Украина» внедрил успешные проекты по оптимизации затрат, управлению закупками и пришёл к Lean production, а также какие бенефиты это принесло бизнесу.
ЭКСПЕРТИЗА
Прежде всего Lean — это философия, которая формирует идеи, влияющие на системные процессы. Это способ убрать всё лишнее. Существует несколько переводов термина Lean production, один из них «бережливое производство», также «экономное, поджарое, без расточительства производство». В моём понимании, термин Lean можно сравнить с породистым тренированным скакуном без грамма лишнего веса, который достигает в своём забеге поставленной цели самым эффективным способом.

Главное в Lean — это включенность всех участников, в том числе поставщиков, в процесс и желание донести созданную ценность до конечного покупателя. Все должны быть одинаково настроены, работать между собой слаженно, по принципам бережливого производства, без излишней бюрократии и ненужных действий.

Существует много споров о том, является ли Lean только японской системой и может ли она быть применена в любой другой стране. Моё мнение: сама философия Lean, то есть «убрать лишнее», может работать в любой компании и в любой стране. Инструментарий, которым достигается эта цель, может быть разным.
Cost Cutting
Впервые я пришёл в «Спортмастер Украина» в 2003 году и работал до 2008. Тогда мы занимали ведущее место на рынке и повышали узнаваемость в местах присутствия. В 2008 году мне поступило предложение стать партнёром одной инвестиционной компании. Наступивший кризис не дал возможности развивать инвестиционную деятельность, и я ушёл из неё из-за кризиса.

В период с 2008 по 2014 год я получил опыт работы в двух крупных компаниях: был членом правления «МТС Украина» и генеральным директором компании «Технополис» — розничные продажи бытовой техники, а также в 2012 году стал партнёром международной консалтинговой компании Expense Reduction Analysts. Она представлена в 30 странах, работает на рынке 26 лет. Её основная задача — это оптимизация и сокращение затрат, управление закупками и т. д.

Став партнёром Expense Reduction Analysts, я прошёл обучение в штаб-квартире в Великобритании и начал работу над этим проектом в Украине. Нашими клиентами были такие компании, как «Альфа-банк», «Watsons», «MTI», «ПУМБ», «Эльдорадо», «Спортмастер Украина» и другие.

В 2012 году в «Спортмастер Украина» мы запустили успешный проект по оптимизации затрат и управлению закупками. И когда в 2014 году наступил серьёзный кризис, руководство компании предложило мне вернуться и расширить этот проект с двух закупочных категорий на всю компанию, став СЕО. У меня всегда были хорошие воспоминания о работе в «Спортмастер Украина», так что я согласился, оставаясь партнёром Expense Reduction Analysts.

Мы сразу начали серьёзную работу по управлению товарными потоками и убрали из ассортимента, которым мы торгуем, товары с излишними функциями. Например, кроссовки с мелькающими лампочками или самозавязывающимися шнурками. Такие товары за счёт дополнительных фишек имели себестоимость, которая на тот момент была слишком высокой для рынка и покупателя.

Были оставлены товары с основными характеристиками: надёжность, износостойкость, удобство и т. д. Так мы предоставили конечному покупателю те цены, которые он мог себе позволить. Мы эффективно поработали над этим вопросом, и наш клиент очень хорошо отреагировал.
На этом мы не остановились. Во время кризиса никто не понимал, какими будут цены на рынке завтра, сколько будут стоить услуги и как изменится прейскурант от колебаний курса и т. д. Мы провели анализ операционных/косвенных/нетоварных затрат и, соответственно, закупочной деятельности.

В закупочной деятельности и управлении операционными, косвенными затратами важной составляющей является сам предмет закупки с точки зрения его характеристик и свойств. Можно купить автомобиль на литых дисках, с люком, полноценным запасным колесом, автоматическими подъёмниками и т. д. Это будет стоить определённых денег. Но можно купить автомобиль этого же производителя базовой комплектации, и разница в цене составит, скажем, 30%. Главная функция остаётся той же — перевозка людей, но при этом немного страдает комфорт. Зато разница на выходе — 30%.

Мы определили, что практически во всех элементах наших нетоварных закупок под операционные нужды компании можно найти продукцию или услуги с базовым набором технических характеристик. Ведь когда наступает жёсткий кризис и нужно говорить о выживаемости, то, как говорится, не до жиру. Но основную функцию нужно выполнять. Так что мы сжали наши закупки до определённого, притом достаточно комфортного уровня.

Работа с характеристиками и свойствами была первым важным моментом во время кризиса. Позже перешли ко второму этапу. Определившись с услугами и предметами закупки, мы задумались о квотированиях. А сколько их нужно бизнесу? Так что мы уменьшили закупки пропорционально сокращению бизнеса и нашим потребностям в тот период. Теперь возникает третий момент — нужно получить с рынка справедливую/минимальную цену. Получив её, мы замкнули круг.

То, что мы сделали, называется Cost Cutting. Cost Cutting — это обрезание затрат до нужного бюджета. Здесь мы сражаемся за то, чтобы сократить затраты на закупки всеми возможными справедливыми способами: упростив продукт, закупая нужное количество продукции по лучшей цене, которая есть на рынке.

Проработав так два года, мы очень серьёзно сократили бюджет закупок. В результате нам удалось чистой прибыли в валютном измерении получить столько же, сколько было до кризиса. То есть курс вырос втрое, а чистая прибыль в абсолютном значении в 2014–2015 годах осталась прежней, докризисной. Я считаю это серьёзным достижением.
Cost Reduction
В конце 2015 года мы уже чётко управляли всеми затратами и понимали, что нам нужно закупать, какие характеристики и свойства должны быть у нетоварной продукции. Теперь нам нужно было уже не двигаться дальше, ухудшая ситуацию с заменой одной продукции на другую, а наоборот, улучшить её некоторые качества. Например, делать клининг моющими средствами, которые не просто выполняют основной функционал по уборке, но ещё и приятно пахнут.

Мы занялись так званым Cost Reduction. Чем он отличается от Cost Cutting? Cost Cutting — это сокращение бюджета закупок. Cost Reduction — это получение благоприятной цены с рынка под необходимое количество продукции или объёма предоставляемых услуг со свойствами, которые нас удовлетворяют.

Мы начали взаимодействовать с рынком через тендерные процедуры и получали максимально справедливые цены. Это та цена, которую может предоставить поставщик услуг или продукции под наш бренд, объёмы закупок и платёжеспособность, соревнуясь в конкурентном сравнении с другими участниками тендеров.

Чтобы получить справедливые цены, мы не давили на поставщиков и не устраивали жёстких торгов на понижение. Мы заключали долгосрочный договор, который позволяет поставщику иметь прибыль и зарабатывать, а мы получаем необходимую нам продукцию или услуги по оптимальной цене.
Электронная тендерная система
Когда мы начали работать по Cost Cutting, мы часто запрашивали цены у рынка. Тогда, во время кризиса, они могли поменяться раз в квартал или даже два раза в месяц. Стало понятно, что нужно искать партнёра или самим создавать программный продукт, который бы осуществлял электронные тендерные процедуры.

Электронные тендерные процедуры должны были быть автоматизированными, удобными и для поставщика, и для нас. Раньше закупщики «Спортмастер Украина» делали запросы рынку с помощью электронной почты и таблиц Excel, очень много времени тратя на взаимодействие с поставщиками: их поиск, рассылку писем, упорядочивание таблиц, форм и прейскурантов. Позже мы начали тестировать продукт SAP Arriba.

SAP Arriba — это система электронных закупочных процессов, которая позволяла проводить тендерные процедуры. Этот продукт один из лидирующих в мире, но он оказался очень сложным для закупщиков, проводящих тендер всего раз или два в год. Например, в закупочных департаментах крупных компаний люди изучают эту программу чуть ли не на уровне университета и только с нею и работают.

В итоге мы остановились на платформе OpExMan. Это очень простой и гибкий продукт, который можно быстро изучить любому сотруднику офиса, некоторые говорят, что он проще Excel. Благодаря облачному решению можно вести отношения с поставщиками в любом месте и в любое время, значительно ускоряя тендерные процедуры, даже в командировке. В результате вся работа по подготовке процессов осуществляется очень оперативно.
OpExMan хранит в памяти внесённую базу всех поставщиков рынка, а также историю тех, которые участвовали в тендерах раньше, также позволяя добавлять новых участников тендера после их регистрации в системе. Очень легко формируются шаблоны тендерных заданий, которые можно использовать в последующих тендерах. OpExMan построен по принципу конструктора, что позволяет адаптировать его под любые тендерные процессы и категории закупок.

Выбор поставщиков поделён на два основных блока.
Первый — это неценовой блок, который позволяет определить неценовые критерии выбора поставщиков, КВИП (Критерий Выбора Идеального Поставщика). Тут может учитываться принцип территориальности, наличие производственных мощностей, отзывы с рынка, наличие диспетчеров, индивидуального закреплённого менеджера, отсрочка платежа, уровень сервиса, качество продукции, и т. д. — все критерии, которые нужны под те или иные закупки.
Второй блок — ценовой. После внесения тендерного задания закупщиком в OpExMan, поставщики, зайдя в систему, чётко видят наш запрос: нужные характеристики позиций и объём закупки. Напротив каждой из них они указывают ту цену, которую готовы поставить за эту продукцию.
Система показывает закупщикам в режиме онлайн активность всех участников и полноту заполнения ими тендерной заявки в процентном соотношении. Система рейтингует участников тендера по мере закрытия ими всех позиций тендерной заявки. Как только поставщики заполнили её на сто процентов, система автоматически делает сравнение цен и неценовых критериев, показывая лидеров. Например, если заполнило двое поставщиков, то они сразу же видят, кто из двоих впереди.

Как только заканчивается срок тендера, OpExMan автоматически показывает лидера. На основе этих данных тендерная комиссия или закупщик, в зависимости от того, кому какие даны полномочия, делает выбор победителя. После этого — подписывает договора и размещает заявки на поставку.

Мы пользуемся этой системой больше года и перевели на неё все наши закупочные категории. Наши операционные затраты и взаимоотношения с рынком сейчас идут только через систему OpExMan.

Система OpExMan позволяет иметь стопроцентную прозрачность процесса и справедливость в выборе победителя. Вся база поставщиков рынка и участников тендеров сохраняется. История технических заданий сохраняется, и даже при смене закупщика новому легко разобраться и провести тендер по имеющимся шаблонам. История цен текущих закупок и предложения участников тендера позволяют проводить анализ справедливости предложений в сравнении с изменениями цен на рынке, тем самым выявляя экономию.
Toyota Production System и Lean management
Внедрив все эти шаги, мы поняли, что пора переходить на следующий этап. Изучая литературу, мы наткнулись на Toyota Production System, а также пообщались с организациями, которые в Украине изучают и занимаются Lean production. Согласно классике Toyota Production System, нужно было определиться с ключевыми ценностями, которые мы несём покупателям.

После анализа мы определили два типа процессов, которые влияют на удовлетворённость наших клиентов.
1
Стратегический — это выбор города, определение в нём наилучшего ТРЦ для магазина, выбор формата (площадь, конфигурация, соседи на этаже и сам этаж) работы торговой точки, наилучшего типа торгового оборудования для осуществления продаж, условной внутренней географии торговых категорий в зале и т. д.

Таким же образом определяется товарная стратегия. Особенность товаров для спорта — это сезонность. Мы должны наперёд спланировать нашу продуктовую линейку и разместить заявку на изготовление продукции на производстве за 9 месяцев до начала нужного нам сезона.
2
Операционный — это комфорт и удобство торговой точки для покупателя, пересечение торгового центра с нашей аудиторией, оформление торговой точки адекватно сезону, с учётом новых коллекций или сезонных распродаж и т. д.

Магазин должен быть картинкой. Когда есть картинка, возникает желание зайти и совершить покупку. Но и сам поиск товара должен быть удобным и комфортным. Всё должно быть оформлено всевозможными указателями и информационными таблицами.
Как правило, наш покупатель выбирает товар по назначению. Поэтому у нас есть целевые расположения товарных групп, таким образом, чтобы клиент мог без лишних движений по залу сделать покупки в одной зоне.

Также для удобства покупателей мы строим магазин в виде стадионной дорожки с ответвлениями к тем или иным товарным группам. В магазине есть элемент дорожки, который показывает основной круг движения. Каждый день он должен меняться в зависимости от сезона и погоды, а также доставленного товара и размещения новых акций и т. д. Вся эта деятельность внутри магазина для удобства покупателя — так званный малый операционный круг.

Плюс к этому чистота, комфорт, соблюдённый температурный режим, хорошее освещение и обученный персонал — это всё определённая ценность. Для того, чтобы это работало, всё должно происходить Just In Time. В какой бы момент покупатель не пришёл в магазин, там должен быть товар, продавец, всё аккуратно выложено и понятно, какие сейчас акции в магазине.

Lean management позволяет это сделать. Осознавая ценность, мы начинаем выстраивать всю жизнедеятельность компании таким образом, чтобы она была представлена покупателю в приближённом к идеальному виду.
Первое, с чего мы решили начать Lean, — это не магазины или торговые точки, а процессы в офисе. Мой опыт работы с крупными компаниями говорит, что если офисные процессы оперативно не работают, то в торговых точках ничего позитивного в длительной перспективе не произойдёт.

Например, если договорные отношения и платежи из-за бюрократии не осуществляются своевременно, и поставщик не получает денежных средств за выполненную работу в срок по договору, то качество его работы вначале страдает, а потом он может практически отказаться от выполнения услуг. Но при этом, как правило, в крупных компаниях всегда есть средства для оплаты таких услуг, как ремонт кондиционера, оплата клининга, ремонт ламп освещения, мелкий ремонт магазина.

Мы же это видим так. Если поставщик своевременно не получает оплату за выполненную работу, то в следующий раз он выбирает другую компанию, а к нам приезжает во вторую очередь. Из-за этого в торговом зале возникает неуютная обстановка, жара, покупателю некомфортно мерять вещи. Влияет ли это на удовлетворённость наших клиентов? Конечно. Влияет ли это на продажи? Однозначно.

Идём дальше. Покупатели жалуются на некомфортную обстановку персоналу. В результате возникает конфликт и среди работников магазина. Они оказывают давление на директора торговой точки, он же может давить на персонал. Директор не всегда может справиться с этой ситуацией, и бывают случаи, когда он увольняется.

Наша статистика говорит следующее. Если это происходит, то нам нужно 6 месяцев, чтобы найти полноценную замену директора магазина, два месяца поиск и четыре обучение. За этот период продажи торговой точки падают до 20% — огромные деньги.

Что спасает? Спасает Lean management. Мы переводим все договорные отношения и платежи в такое русло, которое позволяет минимизировать описанную ситуацию. Вместо этого они направлены только на постоянное улучшение комфорта и сервиса. Казалось бы, это простые и понятные вещи. Но мы, как и многие другие компании, долгое время относились к ним неким штатным образом.
Как убрать бюрократию, но не потерять управляемость компанией? Это диджитализация. Все процессы должны быть переведены в электронную форму взаимоотношений как внутри компании, так и со внешними контрагентами. В частности, электронные платежи и всё, что связано с их прохождением и утверждением внутри компании.

Очень важно отладить отношения с поставщиками, которые оказывают услуги. Иначе мы никогда не наведём порядок и не создадим условия для той ценности, которую хотел бы видеть наш покупатель.

Для этого мы проводим тендеры через ОpExMan, а после работаем с 1С: Закупки. Туда мы заливаем прейскурант после проведения тендерной процедуры и осуществляем заявки. Из этих значений мы в последующем формируем первичные документы, а поставщик — счёт.

Сейчас мы перешли к тому, что по ряду категорий у наших поставщиков есть личные кабинеты. Когда мы размещаем заявку, они её видят в своём личном кабинете. После их подтверждения автоматически формируется необходимый пакет электронных документов.

Это позволяет избежать ошибок и повторных пересылок бумажных копий, а также неудовлетворения поставщика: ведь даже если он допускает ошибку, то получение денег затягивается. Но для нас это значит, что мы слабо организовали процесс взаимодействия.

Ещё один пример нашего внедрения Lean — это электронная цифровая подпись, которую мы используем при взаимодействии с грузоперевозками. Все заявки, которые получает перевозчик, он тут же подтверждает электронной цифровой подписью, что и становится дополнительным соглашением к основному договору и его обязательствами выполнения. Подтверждённые им цифры становятся суммой счёта для нас и попадают в акт выполненных работ.
Предотвращение потерь
В нашем случае потери — это воровство, в том числе и внутреннее. Его обязаны предотвращать контролёры в торговом зале, но после анализа мы убедились, что они в небольшой мере влияют на потери. И мы просто их убрали.

Зато мы чётко осознали следующий момент: если продавец выполняет весь набор своих функциональных обязанностей, связанных с обслуживанием покупателей в торговом зале, то он уже на 70–80% выполняет функцию контроля за потерями.

Что имеется в виду. Когда покупатель входит в зал, его приветствует один или несколько продавцов, обозначив, что они обратили внимание на вошедшего. Так клиент понимает, что он всегда может обратиться к консультанту за помощью. Но если он злоумышленник, то знает, что за ним постоянно наблюдают.

Как правило, мы знаем зоны, где осуществляется воровство. Что такое воровство? Это снятие специальных средств (бейджей) с товара для исключения возможности определения момента выноса товара вором. Где это чаще всего происходит? Самая горячая зона — примерочная.

Риск можно минимизировать, если проконтролировать, сколько вещей человек заносит в примерочную. Но с другой стороны, комфортнее, когда продавец доносит товары до примерочной. Это обслуживание. Но вместе с тем так же он может посчитать количество вещей, которое находится вне зоны его видимости. А это минимизирует потери.
Второй важный момент — ежедневный пересчёт тех зон, где находится максимально востребованный товар. Те товары, которые пользуются повышенным спросом у покупателей, интересуют и воров. Ведь, как правило, вещи воруют для перепродажи. Эти зоны мы подсвечиваем дополнительными камерами, но и пересчёт тоже важен.

Что такое пересчёт? С одной стороны, это процесс предотвращения потерь. С другой — понимание того, что весь товар выставлен в зале согласно с планограммой. Если он выставлен, то это создаёт комфорт для покупателей. Если мы его пересчитали, то мы понимаем, есть товар или нет.

Также мы внедрили ещё ряд технических процессов. Но наша ключевая идея в том, что если персонал полностью выполняет свой набор торговых функций, то он предотвращает потери и создаёт проблемы для потенциального вора.

Минимизировав потери, мы полностью взяли на себя возможные убытки от них. Если раньше персонал платил какой-то процент в случае недостачи, то сейчас мы уже больше года работаем как компания, в которой персонал не участвует в компенсации потерь, если кто-то лично не нанёс какой-то ущерб. Персональную ответственность никто не отменял, но остальных людей мы не демотивируем урезанием бонусной части.

Предотвращение потерь — это маленький Lean-проект, который оказался очень успешным. В конечном итоге все участники поняли, что мы им сказали: «Ребята, мы не видим в вас воров. Компания берёт на себя эту ответственность. Она отработала технологии и процессы таким образом, чтобы вы, работая в торговом зале, не переживали об удержании бонусной части».
Похожие статьи