Меню
«Культура ест стратегию на завтрак». Заметки со встречи СЕО Club с Андреем Булахом
Компания «Делойт» с 2014 года провела череду трансформаций своей корпоративной культуры и стала одной из самых инновационных организаций на рынке. Как менялась культура компании, что влияет на модель управления организации и почему так важны ценности, рассказал на Q & A в CEO Club управляющий партнёр «Делойт» в Украине Андрей Булах.
#ЗАМЕТКИ CEO CLUB
Чем бизнес, который команда вела в 2014 году, отличается от того бизнеса, который есть сейчас?
Это был консервативный бизнес. Мы вырастали из закрытого структурированного аудиторского бизнеса. За четыре года мы провели над собой много экспериментов, запустили не одну инновацию и прошли через ряд ошибок. Мы изменили отношение к ошибкам и начали открыто говорить о них.
Так что же первое: курица или яйцо? Вы делали трансформации для того, чтобы изменить культуру? Или наоборот: у вас нет желания что-то менять в культуре, а трансформации вы делаете ради выгоды в бизнесе?
Вначале я хотел поменять многое в культуре. Потом я понял, насколько важно, чтобы корпоративная культура менялась сама, исходя из целей. К примеру, в 2014 году было сложное время, и в финансовом, и в моральном плане. Тогда стало ясно, что иногда необходимо отказаться от того, что кажется важным, но при этом не объединяет команду. В конечном итоге ценность — это о поведении людей.

У нас есть конкретные поведенческие маркеры, которые нас объединяют — пять ценностей: Integrity — ясность и прозрачность принятия решений, As one — выполнение данных друг другу обещаний, Service excellence — ориентация на клиента и качество услуг, Aspiration for development — желание развиваться, и Positive attitude — поведенческие факторы, среди которых вера в свои силы, энергия, позитивное мышление. Для того, чтобы люди действительно прожили эти ценности, требуется какое-то время. По этой причине мы поставили для себя некую цель — сформировать к концу 2019 календарного года организацию, основанную на ценностях. К этому времени мы ожидаем, что 90% делойтовцев будут положительно отвечать на вопрос «живёт ли «Делойт» в соответствии со своими ценностями» и любой сотрудник, работающий в компании больше года, сможет провести тренинг про ценности для новичков.

Какие из перечисленных ценностей поддерживают «здоровую агрессивность» бизнеса, без которой тоже нельзя существовать?
Service excellence. Эта ценность объединяет такие элементы, как способность понимать потребности клиентов, а иногда и помогать их формировать, осознанно давать обещания и выполнять их, поиск возможностей и предложение большего, чем от нас ожидают. Не только для внешнего клиента, но и внутри команды: обещания должны выполняться независимо от типа отношений и сотрудничества. Когда сотрудник находится в состоянии потока, а не сам по себе, его результативность в разы выше того, кто пришёл на работу «пощёлкать» что-то в файлике и ушёл.

Поначалу я тоже делал много ошибок. Я недооценил тот факт, что нужно долго расспрашивать, общаться, узнавать и только потом уже приходить к чему-то вместе. Все концепции нужно внедрять постепенно. В большинстве случаев первая реакция человека на изменения — отрицательная: «А оно мне надо?». Чтобы решение было осознанное, нужно время.
В какой-то момент я понял, что ключевой фактор — это вовлечённость, и авторитарность с ней вообще несопоставима. Теперь мне кажется, что я ошибался: мягкий стиль иногда не помогает людям сделать нужный «шаг».
Вы провели огромное количество сессий по прокачке поведенческих паттернов. Но возникает ещё один вопрос: какой инструментарий из испробованного за все четыре года лучше всего работает для реальных изменений культуры в позитивную сторону?
В какой-то момент я понял, что ключевой фактор — это вовлечённость, и авторитарность с ней вообще несопоставима. Теперь мне кажется, что я ошибался: мягкий стиль иногда не помогает людям сделать нужный «шаг». Самое лучшее — это сочетание вовлечённости и «волшебного пинка», помогающего выйти на старт. Мы проводили опрос команды, где я оценил сам себя, как авторитарного руководителя, но оказалось, что команда считает меня чересчур мягким. Коллеги сами признают, что нуждаются в «волшебном пинке».
А какие инструменты ещё испробованы, кроме сессий?
Мы предоставили сотрудникам больше свободы — ввели возможность работы из дома один раз в неделю и гибкое начало дня с 8:00 до 10:00, отменили деловой дресс-код, как нечто обязательное. Мы инкорпорировали ценности в процесс отбора персонала и сейчас на пути инкорпорирования их в бизнес-процессы.
Вы сами избрали конкретное определение понятия «ценности» или участвовали консультанты?
Как ни странно, понятие «ценности» у нас родилось случайно. Когда я возглавлял аудиторский департамент, мы проводили сессии по видению отдельно взятого департамента. Мы отвечали себе на вопрос, каким видим аудиторский департамент в четырёхлетней перспективе, озвучивали характеристики департамента. Результаты нашего мозгового штурма мы консолидировали и стали вычёркивать «лишнее». Оказалось, что некоторые пункты явно не являются нашей визией, но мы никак не можем отказаться от них. Это и были ценности. Позже подобные сессии по формированию ценностей компании проводились в составе 10–15 и 40–50 человек с привлечением внешнего фасилитатора и без моего участия в качестве модератора, чтобы минимизировать моё влияние на данный процесс.
Прежде чем строить большие планы и бежать их выполнять, нужно всё проверить и убедиться, что ваша лодка цела. Всегда есть ряд бизнес-процессов, которые надо «залатать», и именно они являются необходимым базисом.
Если оглянуться на четыре года назад, то к каким глобальным выводам вы пришли?
Прежде чем строить большие планы и бежать их выполнять, нужно всё проверить и убедиться, что ваша лодка цела. Всегда есть ряд бизнес-процессов, которые надо «залатать», и именно они являются необходимым базисом. И второй момент — не путать веру с оптимизмом. Не бояться меняться, но осознавать, что это эволюционный процесс, который требует времени.