Инновации в HR: опыт компаний Кремниевой долины
Мир стремительно меняется и сегодняшние умения уже не гарантируют успеха завтра. Вызов для современных компаний — не просто быть тем, кто успевает за изменениями, а стать творцом инноваций. В этом контексте сложно переоценить важность человеческого потенциала.

О том, как компании Кремниевой долины привлекают, удерживают и развивают таланты, создают инновационную среду, а также об изменениях во взгляде на управление персоналом в современном мире рассказал на встрече CEO Club директор Академии ДТЭК Евгений Бондаренко, который недавно перенимал опыт коллег из Silicon Valley.
#ЗАМЕТКИ CEO CLUB
Hewlett-Packard
HP — одна из крупнейших американских компаний в сфере информационных технологий. Hewlett-Packard практикует открытую систему внутреннего поиска и подбора персонала. Все вакансии размещаются на корпоративном портале и сотрудники могут подавать свои кандидатуры и переходить на новые должности внутри компании. Здесь придерживаются мнения, что таланты принадлежат не руководителю, а организации. И если сотрудник считает, что новое место подходит для него, значит руководитель не должен его удерживать.

Для развития персонала используют онлайн-платформу Accelerating U. Каждый сотрудник сам выбирает на какие из 70 доступных тематических каналов подписаться. Также поощряется подписка на коллег-экспертов, которые являются лидерами мнений в определенных сферах.

Сотрудников оценивают при помощи классического Performance Appraisal (оценка исполнения — в классическом варианте данная система включает в себя оценку достижения результатов, уровня развития компетенций и оценочное интервью — прим. ред.). По итогам оценивания сотрудникам присваиваются три категории: A-, B-, C-перформеры. Соответственно, они показывают высокие, средние или очень низкие результаты.
Для развития персонала используют онлайн-платформу Accelerating U. Каждый сотрудник сам выбирает на какие из 70 доступных тематических каналов подписаться.
В тестовом режиме в НР внедряют Real Time Feedback (RTF). Это естественный ответ ежегодным оценкам руководителя, которые часто получаются субъективными. В концепции RTF не надо ждать декабря, чтобы начать что-то менять в своей работе: ты получаешь сотни оценок с разных сторон и уровней от партнёров и поставщиков. RTF — это на сегодня тренд в сфере HR-инноваций. Но в компаниях неохотно отказываются от привычных моделей.

Ещё один ценный инструмент НР — это система, предсказывающая увольнение сотрудников. Её придумали в 2011–2012 годах. Она учитывает три критерия: 1 — люди, которые давно не назначались, 2 — последний пересмотр зарплаты, 3 — фактор руководителя.
Facebook
Facebook впечатляет как огромным офисом, в котором нет привычного «ограничивающего» потолка, так и своими HR-подходами. Компания работает по принципу бирюзовой организации с применением agile-инструментов. Руководитель не ставит сотруднику конкретную задачу, к нему обращаются за помощью и развитием. Вместо лидера в команде есть scrum-master и product owner, который отвечает за продукт. При этом каждый сотрудник обязан найти ту команду, в которой будет максимально полезен. Если такую не получится найти — придётся уйти. В Facebook пристально следят за соблюдением этого правила и время от времени проводят специальные Bootcamp'ы, направленные на его поддержание.

Bootcamp — это современный формат обучения, развития, обмена опытом и поиска новых решений, инновационных подходов. Одновременно в Bootcamp могут участвовать несколько сот человек. Длится он всего один день, а после его завершения формируются новые команды (по 8–12 человек) под новые проекты. Bootcamp'ы позволяют сотрудникам перемещаться от одной команды к другой и работать над различными задачами. Компания сама подталкивает сотрудников к смене команды. Таким образом, все сотрудники растут, развиваются и никто не «засиживается». В противном случае компания 1 раз в 4 года перемещает сотрудника принудительно.
LinkedIn
В LinkedIn верят в то, что навыкам можно легко научить, а ценности человека уже не поменять. Поэтому здесь нанимают за отношение к работе, ориентируясь на ценности компании, а не навыки. Компания ищет «своих» сотрудников, тех, кто хочет работать именно в LinkedIn.

Для оценки сотрудников LinkedIn используют Appraisal, но совсем недавно в тестовом режиме внедрили приложение Any Time Feedback. Оно позволяет каждому сотруднику в приватном режиме написать отзыв о коллеге, а также запросить у указанных сотрудников оценку своей работы. И всё это — за несколько кликов.
В LinkedIn верят в то, что навыкам можно легко научить, а ценности человека уже не поменять. Поэтому здесь нанимают за отношение к работе, ориентируясь на ценности компании, а не навыки.
LinkedIn уделяет много внимания обучению. Еще в 2015 году компания купила образовательную онлайн-платформу Lynda.com. Все курсы и программы данного ресурса доступны сотрудникам компании. Также в организации практикуют оффлайн обучение. Каждый руководитель — это коуч для своих сотрудников. 50% всего времени лидеры посвящают этому занятию.

Учитываются и другие потребности. Компания пропагандирует и поддерживает здоровый образ жизни, здоровое питание, а также спортивную активность, в офисе есть полноценный спортзал. Раз в год LinkedIn проводят Parents Day: сотрудники могут пригласить в офис своих родителей. Это не единственная периодическая активность: раз в месяц сотрудники могут реализовывать интересные им задачи и проекты, не связанные напрямую с бизнесом компании. Зачастую они выбирают социальную сферу или благотворительность.
General Electric Crotonville
Полуторавековая корпорация General Electric последние 5 лет находится в процессе трансформации. За это время сменилось 50% топ-команды. Ушли те сотрудники, которые не смогли прижиться в новой клиентоориентированной культуре. Для General Electric нет ничего важнее клиента и возможности быть к нему как можно ближе.

Развивая инновационную культуру, General Electric подталкивает своих сотрудников к проведению большого количества мелких экспериментов вместо крупных, сложно планируемых проектов. Если пилот не принёс ожидаемых результатов, то запускается поиск нового решения. Для ускорения рабочих процессов в компании развивают «силу горизонтальных связей». Решения принимает специалист, который непосредственно задействован в работе над задачей, он же несёт ответственность за её выполнение.
Одно из ключевых конкурентных преимуществ General Electric по мнению самой компании — это обучение сотрудников. Оно используется как инструмент развития специалистов, а не «удержания» их в компании.
Два года назад General Electric отказалась от методики Performance Appraisal, которая прожила в компании около 30-ти лет. Уже два года организация используют RTF-подход в оценке сотрудников. Для этого используют собственное мобильное приложение PD@GE (Performance Development at GE). Благодаря нему сотрудник получает фидбек не только от руководителя, но и от коллег на разных уровнях.

Одно из ключевых конкурентных преимуществ General Electric по мнению самой компании — это обучение сотрудников. Оно используется как инструмент развития специалистов, а не «удержания» их в компании. Здесь активно практикуют различные интерактивные форматы обучения и принципы design thinking. Поэтому в аудиториях очень много техники и оборудования для визуализации материалов, итогов работы и т. д.