Как внедрять изменения в компании по методологии Адизеса
Готовность к изменениям возникает тогда, когда дискомфорт от процесса трансформации меньше дискомфорта текущего состояния. Чаще всего организация готова к изменениям в условиях кризиса. Для решения проблем в других ситуациях нужна поддержка трудового коллектива, которую не всегда легко получить. Как осуществлять трансформации при помощи методологии Адизеса, на встрече CEO Club рассказал генеральный директор и собственник бизнеса с 20-летним опытом, квалифицированный специалист по методологии Адизеса Антон Толмаков.
ЗАМЕТКИ CEO CLUB
С чего начинать трансформацию? Первый шаг — это диагностика. Во время диагностики собираются потенциальные точки улучшения (PIP — potential improvement point). Собранные PIP-ы группируются для выявления причинно-следственных связей и раскладываются по таблице атрибутивного анализа.

Не обязательно решать все проблемы: некоторые из них существуют только из-за неправильной системы принятия решений. После перестройки организационной системы, стратегического планирования, ценностной составляющей, климата, перераспределения полномочий, обязанностей и т. д. исчезает бóльшая часть недочётов: меняется поведение сотрудников и постепенно становится проще проводить более сложные изменения.
Периоды жизни организации
Одни и те же проблемы могут носить нормальный и аномальный характер в разные периоды жизни организации. Они бывают следующими:
1
Ухаживание. Бизнеса ещё нет, но начинается поиск идеи.
2
Младенчество. Период наступает, как только человек берёт на себя финансовый риск и запускает работу. На этом этапе главная задача бизнеса не получение прибыли, а выживание.
3
«Давай-давай». Бизнесмен переходит к этому периоду, когда понимает, что у него хватает финансовых средств на некоторое время. Он чувствует уверенность, начинается диверсификация бизнеса, стоимость акций стремительно растёт, конкуренция на рынке очень слабая.
4
Юность. Бизнес переходит к оптимизации процессов и наведению порядка в управлении затратами.
5
Расцвет. Самое выдающееся состояние организации. На этом этапе успешно продаётся продукция, у неё оптимальная себестоимость, постоянно внедряются инновации, и у сотрудников между собой хорошие отношения.
6
Стабильность. Управленческие решения направлены на поддержание статуса-кво компании, люди работают по налаженной схеме, ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие.
7
Аристократия. На этом этапе компания уже заработала много денег, имеет уважение и кредит доверия, налажены процессы, но инновации длительное время не внедрялись, и ассортимент устаревает.
8
Охота на ведьм. Если финансовые средства организации заканчиваются, начинается период «охоты на ведьм». В компании идут увольнения «виновных» ради отчёта перед акционерами.
9
Бюрократия. С этого момента организация может существовать только при внешнем финансировании.
Из этапа «охота на ведьм» практически невозможно выбраться, и совсем нет выхода из этапа бюрократии.
Принцип CAPI
Для обеспечения осуществимости принятых решений нужен запас энергии, чтобы команда могла реализовывать задания. Принцип CAPI определяет то, откуда должна взяться энергия для внедрения запланированных изменений.

Сперва нужно обеспечить доверие и полное делегирование людям, которым вы доверяете. Для быстроты имплементации решения нужно назначить человека с полномочиями (A — authority), который будет участвовать в команде выработки решения.

Второй источник энергии — это те, от кого мы зависим (P — power). Чаще всего это те, кто будет проводить изменения или кого они затронут.

Третий источник — экспертиза или же влияние (I — influence). Качество выработки решений напрямую зависит от его достаточности. Персонал на этапе реализации решения может почувствовать недостаток понимания и саботировать его.

Объединение (C — coalesced) этих трёх источников даст возможность принять, возможно, не идеальное, но хорошее и выполнимое решение.
Для обеспечения осуществимости принятых решений нужен запас энергии, чтобы команда могла реализовывать задания. Принцип CAPI определяет то, откуда должна взяться энергия для внедрения запланированных изменений.
Разделение ролей, помогающее при выработке решений
Одна из важных проблем, которую нужно решить при выработке решений, — это неоднородное эмоциональное состояние участников на разных этапах. Например, в начале рабочего дня для максимальной эффективности принятия решений нужно настроить сотрудников на одну волну, максимально вовлечь в работу. В конце собрания каждый участник будет по-разному воспринимать принятые решения. Нужно дать всем высказать своё мнение и отпускать с более высоким уровнем доверия к результатам проделанной работы.

После выработки решения нужно провести его адаптацию. Одна из лучших техник для этого — QDD (Question, Doubt, Demur — вопросы, сомнения, несогласие). Она работает так: после предложения решения у коллег спрашивают, есть ли у них вопросы или сомнения. По мере их разбора повышается качество принимаемого решения и его поддержка.

Также в процессе выработки решений помогает разделение на роли. Адизес предлагает следующие варианты:
интегратор. Это человек, ответственный за групповую динамику. Он следит за тем, чтобы все члены собрания высказали своё мнение, идеи и советы;
имплементатор. Роль, которая принимает финальное решение и отвечает за его реализацию;
администратор. Участник собрания, отвечающий за расписание встречи;
генератор идей. Это все участники, которые создают идеи для того, чтобы имплементатор мог принять лучшее решение.
Что такое Synerteam и как она принимает решения
Ещё одна эффективная форма принятия решений — это Synerteam. Synerteam — это разработанная Адизесом синергично работающая команда по выработке управленческих решений. Для того, чтобы соблюдалось необходимое качество выполнения задач, участники такой команды должны придерживаться определённых правил:
решения вырабатывает взаимодополняющая команда PAEI;
люди в команде собраны по принципу CAPI;
между участниками команды существует взаимное уважение и доверие;
перед Synerteam поставлены чёткие задачи: что надо сделать, кто выполняет эту задачу, каким образом и когда;
во время командных собраний идёт деление на роли;
вводятся ограничения и система норм (например, запрет на опоздания);
постоянно контролируется чередование шагов и этапов выработки решений.
Для того, чтобы системы принятия и реализации решений работали, необходимо одновременное управление Synerteam сразу двумя структурами. Структура EI смотрит, какие есть РІР-ы в работе, выбирает самые важные, собирает CAPI-команду и ставит ей задачу. После того, как вырабатываются качественные решения, контроль исполнения переходит в комитет PA.
Сложные изменения стоит начинать с разработки миссии и ценностей компании. После чего перейти к построению организационной структуры, матрицы полномочий, прозрачной системы информации об обязанностях тех, кто будет отвечать за реализацию стратегических целей.
7 типов конфликтов при выработке и принятии решений
На этапе выработки и принятия решений могут быть конфликты между участниками команды. В методологии Адизеса выделяются 7 типов конфликтов:
1
Конфликт определений — разная информация, которую понимают под одними и теми же словами.
2
Конфликт восприятия реальности — когда воспринимают реальность не такой, какая она есть, а такой, какой хотят её видеть.
3
Конфликт управленческих ролей — столкновение интересов, которые есть у разных ролей.
4
Конфликт стилей менеджмента — несоответствие между видением менеджеров с разным стилем PAEI.
5
Конфликт демократуры — конфликт между демократией в принятии решений и диктатурой в процессе их реализации.
6
Конфликт интересов — расхождения в понимании разными людьми нужд компании.
7
Конфликт ценностей.
Как разные системы взаимодействуют при трансформации
После того, как все проблемы выявлены в диагностике и разложены по атрибутивной таблице Адизеса, первый шаг, который предстоит сделать — это начать решать задачи средней сложности.

Для этого собираются все PIP-ы и запускается ежемесячный комитет по организационным изменениям, который выдаёт задания Synerteam. Synerteam отчитывается ему о том, были ли найдены качественные решения, а исполнительный комитет контролирует их принятие.

Когда решения запущены, их эффект ощущается примерно через 2–3 месяца. Проблемы, которые висели годами, начинают уменьшаться. Повышается уверенность и готовность решать более сложные задачи, взаимодействие между сотрудниками выходит на новый уровень. Готовится почва для того, чтобы проводить более серьёзные изменения в организации.

Сложные изменения стоит начинать с разработки миссии и ценностей компании. После чего перейти к построению организационной структуры, матрицы полномочий, прозрачной системы информации об обязанностях тех, кто будет отвечать за реализацию стратегических целей.

Эти изменения необходимо состыковать с бюджетами, а также разработать эффективную систему вознаграждения, которая поддержит необходимое производственное поведение для того, чтобы вся организация вкладывалась в реализацию стратегических целей. Перестроенная система уже будет решать часть проблем, существовавших ранее.
Похожие статьи