Кто такие миллениалы и как с ними работать
Миллениалы игнорируют авторитет, ценят свободу, ищут смысл в том, что делают, и не выполняют приказы или указания вслепую. Как выработать к ним подход и создать общее понятийное поле на уровне руководителя на встрече CEO Club рассказал Виктор Кириченко, Culture and organizational transformation leader в компании EVO.
ЗАМЕТКИ CEO CLUB
Миллениалы: кто они?
Миллениалы или поколение Y — это люди, родившиеся в 1985–2004 годах. Но на самом деле не существует чётких временных и возрастных рамок, очерчивающих переход от одного поколения к другому. Миллениалов объединяет не возраст, а ценности.

Каких сотрудников получит руководитель, нанимая представителей поколения Y? Это образованные, креативные, многозадачные, честные, самообучающиеся люди, которые получают удовольствие от того, чем занимаются, и с ними хорошо и комфортно работать.

Но руководителю придётся потрудиться: при неверном управлении проявляется тёмная сторона миллениалов — нежелание брать на себя ответственность, лень, бунтарство, выгорание и эгоизм.
Ценности миллениалов
Ценности — это главная составляющая в определении миллениалов. Важно учитывать четыре базовые ценности:
1
Свобода говорить и делать. Миллениала тяжело заставить, но можно убедить. Для них авторитет не определяется «погонами», а завоёвывается реальными действиями. Важно вовлекать миллениалов в процессы, показывать их важность. Но ни в коем случае не приказывать и не заставлять что-то делать: это оттолкнёт.
2
Польза и смысл. В критериях выбора компании польза может быть важнее денег. Миллениалы не хотят делать бесполезную работу и тратить своё время только потому, что им платят зарплату. Даже получая неплохие деньги, но не чувствуя важности своей работы, не ощущая результатов и признания, они будут несчастны.
Поколение Y очень ценит своё время. Они оптимизируют работу и высвобождают для других интересов. Миллениалы предпочитают гибкость в отношении времени и места работы, а также достигают результатов оптимальным для себя способом.
3
Пространство для манёвра. Многие миллениалы не собираются оставаться на текущем рабочем месте и пяти лет. Статистика следующая: 13% сотрудников собираются менять компанию, проработав там до 6 месяцев, 12% — 6–12 месяцев, 19% — 12–24 месяцев, 22% — 2–5 лет и 11% — 5–10 лет.

Почему такая разница с предыдущим поколением? Миллениалам важно, чтобы работа всегда была интересной: так они борются с выгоранием и скукой. Карьерная лестница для них не самоцель, а вертикальный рост, и не имеет преимуществ перед горизонтальным.
4
Баланс между работой и личной жизнью. Для миллениалов работа и есть жизнь. Нерабочее время ничем не отличается от рабочего, коллеги становятся друзьями, а не конкурентами.

Поколение Y очень ценит своё время. Они оптимизируют работу и высвобождают время для других интересов. Миллениалы предпочитают гибкость в отношении времени и места работы, а также достигают результатов оптимальным для себя способом.
Лидерство
Миллениалы скептически относятся к классическому организационному лидерству, которое прошлые поколения даже не ставили под сомнение, но и сами не спешат становиться руководителями. Им важнее позитивное влияние, но не власть.

В понимании поколения Y лидер должен показывать смысл, давать свободу и помогать развиваться. Миллениалам важно отношение, то, что может дать компания и лидер для личностного развития и роста.

Чёткая постановка задач — это для предыдущих поколений. Миллениалам результат не более важен, чем процесс. Работа должна приносить пользу и удовольствие. На уровне руководителя необходимо понимать запросы миллениалов, чувствовать их потребности и не красить всех сотрудников в один цвет. Для этого придётся разговаривать и уметь слушать.
Как найти подход?
Придерживайтесь простых правил:
делитесь с подчинёнными своими знаниями. Ваши знания — это способ удержать сотрудников. Пусть они узнают новое и доверяют вам;
«отпустите руль» и дайте им больше свободы действий. Это риск, но вполне допустимый для опытного бизнесмена. Контроль над «рулём» можно вернуть в любое время, а опыт, который получит сотрудник, будет бесценным;
ставьте «зачем»-задачи. Говорить «что» делать — это гарантия натолкнуться на волну критики, но формулировка «зачем» помогает проще синхронизировать работу и найти понимание со стороны сотрудников;
давайте обратную связь, отвечающую на вопрос «почему?». Важно практиковать рефлексию. Не указывать на ошибки, а путём размышлений заставить сотрудника проанализировать свои действия, качество работы и результаты.
Похожие статьи