#ЗАМЕТКИ CEO CLUB
Lean production: как зарабатывать больше, не вкладывая новые ресурсы
На встрече CEO Club президент Lean Plus Майкл Вэйдер поделился опытом имплементации lean подхода в бизнес, а также рассказал, какие лидерские качества нужно развивать для успешного внедрения этой практики в компании.
Бытует мнение, что lean связан с увольнением людей. Это неправда. Если у вас 4 рабочих на процессе, который вы улучшаете, и остаётся только три, то что делать с лишним человеком? Если он хороший сотрудник, вы ему доверяете, он хорошо работает — вы не хотите его увольнять. Вы можете дать ему другую работу. Вы раньше платили четырём и будете платить дальше четырём. Никаких дополнительных затрат, но зато возрастает отдача. Теперь больше людей занимается бережливым производством. Суть lean — это получить больше на основании тех ресурсов, которые уже есть у вас в наличии. Это не связано с хай-тек оборудованием, новыми поставщиками продукции или увеличением штата.

Внедряя lean production, часто допускают схожую ошибку: высшее руководство компании не до конца понимает сферу своей ответственности в реализации подхода. Собственник или СЕО едет на конференцию, где много говорится о бережливом производстве. Он покупает там книгу о lean, даёт её начальнику производства и говорит: «Внедряй». Начальнику производства будет очень трудно, если владелец бизнеса не поддерживает его и не задействован в трансформациях. Лидер обязательно должен участвовать в процессе.
Вы должны задавать видение команде. Надо показать, как их труд работает на него. У каждого предпринимателя есть видение будущего своей компании. Оно может быть предельно ясным, но как его перенести в сознание рабочего? Вы должны показать, как их работа вливается в задачу всей фирмы, и научить делиться этим видением. Вы также должны быть открыты к противоречиям, критике и меняться в соответствии с тем, как вас видят сотрудники. Это трудная работа.

Вам нужно быть примером и всегда реализовывать то, что говорите. Один из первых принципов лидерства: нельзя требовать от рабочего то, что сам не делаешь. И последнее — признавайте заслуги. Если вы просите людей об изменениях и они меняются, вы должны их вознаградить.

Обычно, когда мы выходим в офис или производство — мы ищем проблемы. И мы их находим. Но если искать что-то хорошее — то оно находится. Потому что сотрудники хорошо работают. Надо только найти это и похвалить работников. Иногда рукопожатие от владельца — это лучшая благодарность. Для многих рабочих это важно.
Представьте: руководитель среднего звена приезжает утром на работу, оставляет машину на парковке и заходит в здание. Какое расстояние он проходит? Как часто он ходит с места на место во время работы? Но даже это не так важно, как то, сколько мы платим ему за бесполезную ходьбу.
Вернёмся немного назад. Если директор дал книгу начальнику производства и сказал: «Я требую реализации lean production за 6 месяцев». Это возможно? Нет. Нужна тяжёлая работа. Вы должны менять привычки людей, а это одна из самых трудных задач в любой профессии. Когда вы требуете от людей поменять привычки, то должны понимать как лидер, что время цикла операций вначале будет увеличиваться. Но если его постоянно повторять, тренироваться, то время цикла сократится.

Если вы выбираете кого-нибудь в организации, кто должен заниматься бережливым производством, надо удостовериться, что этот человек хорошо знает все подразделения компании, их взаимодействие. Он должен понимать, как они могут работать совместно. Начальник производства может не любить начальника снабжения. Начальник службы продаж может не любить начальника производства, они конкурируют за ресурсы, спорят о графиках работы, но надо, чтобы они работали совместно. Если ваш ответственный за бережливое производство не понимает этого, ему будет трудно.

Когда мы начинаем реализовывать бережливое производство, мы начинаем искать потери. Только от 2 до 5% вашей работы составляют ценность для клиента. 95–98% всей работы совершенно ему не интересны. Но мы ценим многих людей. Эти люди нам нужны. Нам нужен hr-департамент, отдел качества, отдел продаж. Нашему клиенту они не нужны. Клиенту нужен только готовый продукт.
Когда мы начинаем говорить про потери или издержки в компании, то одна из ошибок, которую допускают — слишком много говорят о цифрах, но очень мало о гривнах. Начальник производства говорит СЕО, что снизит издержки на 5%, повысит производительность на 10%, закупит новое оборудование, реорганизует цеха. СЕО не очень интересно это слышать. Что ему важно? Сколько гривен заработает компания. Мы наняли начальника по производству, чтобы он всё реализовал. Ему не надо ничего объяснять, нужно дать хороший результат.

Очень часто я говорю о потерях при перемещении людей. Представьте: руководитель среднего звена приезжает утром на работу, оставляет машину на парковке и заходит в здание. Какое расстояние он проходит? Как часто он ходит с места на место во время работы? Но даже это не так важно, как то, сколько мы платим ему за бесполезную ходьбу. В некоторых компаниях есть региональные представители, которые раз в два месяца приезжают в штаб-квартиру на совещания. Какую зарплату мы им выплачиваем, пока они едут на автомобиле или автобусе? Кто-то это меряет? Это те вещи, на которые обращает внимание lean.
Если вы назначили совещание через пять минут, а опаздываете на 10 — сколько денег компании вы уже потратили зря? Если у вас работает 500 человек и каждый потеряет только 30 минут в день, то это выливается в 250 часов. Если вы работаете 300 дней в год, то теряется 75 000 часов.
А внутри компании: какое расстояние проходят материалы, сколько остановок бывает в процессе? Сколько столов проходит документ? Сколько раз ваш продукт в процессе производства пересекает одну и ту же точку? Мы недавно измеряли это в мебельной компании в Киеве, следили, как материалы путешествуют по цехам. Мы нарисовали точку на полу. На производстве одного из шкафов материалы проходили её 12 раз. Зачем так много? Почему не сделать такую планировку, чтобы это происходило только раз или два? Если вы будете измерять такие вещи и выражать в деньгах, то вы поймёте, какие средства теряются.

Ещё один пример: ожидания. Что или кого обычно ждут руководители среднего звена? Может быть, вас? Если вы назначили совещание через пять минут, а опаздываете на 10 — сколько денег компании вы уже потратили зря? Если у вас работает 500 человек и каждый потеряет только 30 минут в день, то это выливается в 250 часов. Если вы работаете 300 дней в год, то теряется 75 000 часов. Вы платите зарплату просто за то, что люди чего-то ждут. Нужно понять, как это сократить.
Где можно использовать бережливое производство в вашей компании? Не только на производстве. Здесь перечислены некоторые сферы, но lean можно использовать гораздо шире:
бережливый учёт;
бережливое управление персоналом;
проведение совещаний;
проектирование по системе lean;
выставление счетов;
закупки и снабжение;
складское хозяйство.
Есть старая поговорка: «Лошади трудно разогнать тяжёлую телегу, а уж остановить практически невозможно». Так же с lean. Надо быть сильным лидером, чтобы понимать, что в первый год много не заработаешь. Надеяться на это — себя дурачить. Надо двигаться вперёд, получать небольшую экономию вначале, которая увеличится на второй год. В зависимости от размера компании, к четвёртому году уже быстро пойдёт рост экономического эффекта.

Майкл Вэйдер — президент Lean Plus, директор группы внедрения системы Lean Manufacturing, США. Обладает более чем 25-летним практическим опытом преподавания, консультирования и наставничества в девяти странах мира (США, Индия, Индонезия, Россия и др.). Сертифицированный менеджер и аудитор качества Американского общества качества.