Стратегия: от философии к ежедневной практике
Многие компании де-факто отказываются от стратегического планирования, аргументируя это невозможностью составить реалистичный план развития в условиях нестабильного рынка. Парадоксально, но именно стратегия при правильном её понимании является способом справиться со сложностью бизнес-реалий и непредсказуемостью внешнего окружения.

От чего зависит качество и работоспособность стратегии, из чего она состоит и почему «отсутствие стратегии» — это тоже, по сути, стратегия, рассказал ко-фаундер и топ-менеджер американской компании Trident Acquisitions Corp., экс-СЕО «Смарт-Холдинг» Алексей Тимофеев.
ЗАМЕТКИ CEO CLUB
Что такое стратегия?
Стратегия, как часто можно прочесть в тематической литературе, предмет довольно абстрактный, туманный и не поддающийся чёткому структурированию. Я с таким подходом не согласен. Туманным может быть разве что наше понимание этого предмета, и мы это сейчас исправим — дадим стратегии рабочее определение.

С точки зрения моего подхода, стратегия — это системная модель развития компании, которая включает в себя как минимум такие модули (или подсистемы), как целеполагание, планирование и реализация (execution). Именно такое определение помогает мне работать с этим инструментом, объяснять стратегию другим и в целом сделать её способом мышления и взаимоотношений с бизнесом и средой.

Так как стратегия — это система, то она имеет несколько свойств, которые являются следствием системности. Они определяют её ключевые характеристики и исчезают, если разобрать её на части. Я выделю для наших целей такие свойства, как целостность (связь элементов), эмерджентность (ситуация, когда из суммы элементов возникает новое качество), целеустремлённость (у стратегии всегда есть вектор) и динамика (смысл стратегии — развитие и движение).

Можно ли вообще жить без стратегии? И да, и нет. Можно думать, что стратегии у тебя не существует. Но жизнь «без стратегии» — это, по сути, тоже вариант стратегии, которую можно назвать оппортунистической, при которой ты отказываешься от долгосрочного планирования и проактивного моделирования, делаешь себя максимально гибким и реактивным.
Составляющие стратегии
Основные и равноправные составляющие стратегии — это целеполагание, планирование и execution. Именно их единство определяет будущий результат.
1
Целеполагание — это синтез идеи бизнеса, видения бизнеса и стратегического анализа.
Идея бизнеса. В моём понимании идея бизнеса — квинтэссенция стратегии, это формула: ёмкая, краткая, ясная, светит ярко и звучит интересно. Она должна обладать новизной и оригинальностью, драйвить бизнес. Идея отвечает на вопрос «зачем?», который рано или поздно возникает в любой компании. Подчёркиваю — не продукта, а именно бизнеса.

Зачем нужен этот бизнес в отрасли, зачем он нужен в экономике, в чём его новая ценность и уникальность? Эти вопросы типичны для оценки продукта, но начинать их задавать нужно с верхнего уровня.

Отсутствие идеи бизнеса на практике невозможно компенсировать: любые попытки «перезагрузиться», переписать бизнес-план, нанять новый менеджмент, внедрить инновации в производство просто не сработают. Или будут вести к поддержанию существования. Но мы ведь все хотим роста и драйва, а драйв дают идеи.

Видение бизнеса. Это понятная для всех вещь: по сути, образ будущего.

Стратегический анализ. Это степень максимальной детализации картины, хорошо проработанная дисциплина и масса управленческих инструментов.

Логическим материальным результатом этого этапа должно стать дерево целей бизнеса. Вырастающее из сильной идеи и ясного видения. Опирающееся на качественный стратегический анализ отрасли, значимых для вас макропараметров, трендов, возможностей развития, рисков, ресурсов и т. д.
Принято считать, что исполнение стратегии — это сфера операционного и проектного менеджмента как такового. Это так, но это только часть картины. Эффективность исполнения стратегии во многом программируется на предыдущих этапах. Не бывает хороших стратегий, которые плохо исполняются.
2
Планирование — это выстраивание сценариев достижения цели, развёртывание идеи, видения, дерева целей на оси времени. Планирование — это этап моделирования по принципу интеллектуальной игры и методологии: построение рыночных и финансовых моделей и сценариев.
3
Execution — это уже сам бизнес во плоти, то, как он реализуется в процессах и проектах.
Принято считать, что исполнение стратегии — это сфера операционного и проектного менеджмента как такового. Это так, но это только часть картины. Эффективность исполнения стратегии во многом программируется на предыдущих этапах. Не бывает хороших стратегий, которые плохо исполняются.

Поэтому надо помнить, что стратегия как система — это не паровоз с последовательно едущими отдельными вагонами. Занимаясь целеполаганием, мы уже заглядываем и в область планирования, и в область исполнения. Мы создаём целостную картину, которую невозможно нарезать на изолированные отсеки. А после того, как бизнес сделал первый шаг, эти модули стратегии взаимно влияют друг на друга постоянно.

Кому нужна стратегия в том виде, как я её описал? Она точно необходима компаниям, которые растут и масштабируются, но не повредит даже самому маленькому бизнесу.

Кто носитель стратегии? Кто за неё отвечает? Объективно — вся компания. Она в той или иной части присутствует во всей структуре. Но мало кто в компании думает о бизнесе так много, как собственник. Это количество надо переводить в качество. Поэтому вовлечённость собственника и/или главного управленца и его стратегическое мышление очень важны для построения стратегической модели бизнеса.
Качество стратегии
Стратегия — это интеллектуальная модель, и её качество определяется мышлением, методологией принятия решений.

Decision making — это раздел критического мышления, который является ключевым для управленца. Принятие повседневных и глобальных решений — это тот метанавык, над которым важно постоянно работать. Хотите повысить свой уровень стратегичности — читайте больше книг по критическому мышлению и принятию решений. Помимо прочего, это загружает качественным контентом вашу дефолт-систему мозга и положительно влияет на все случаи, когда вам нужно мыслить рационально.

Главная стратегическая компетенция, если говорить о её интеллектуальной стороне, — способность строить полные, достаточные для получения релевантных результатов модели реальности (бизнес-сценарии, в которых учтены факты, прогнозы, вероятности, возможности и риски).
Если стратегия на этапе execution спотыкается о культуру, то эта стратегия написана не для вас.
Почему стратегии не работают?
На этот счёт тоже есть обширная литература и ещё более обширная практика. Списки факторов есть на любой вкус.

Например, часто звучит такой фактор сопротивления, как корпоративная культура. Но ведь в основе каждой социальной системы лежит глубокий слой культуры. Это аксиома. Человек разумный до сих пор не превратился в человека экономического или корпоративного, психика и процессы мышления у человека работают единообразно во всех сферах. Если стратегия на этапе execution спотыкается о культуру, то эта стратегия написана не для вас.

Стратегическая модель подразумевает, что на этапе проработки системной модели учитываются и культурные факторы. Не нужно брать и проламывать стратегию, которая банально не подходит компании. Фактор культуры нужно оценивать, как один из отправных. Ещё один ключевой фактор — это talent pool или доступность людей для реализации стратегии.

Нельзя писать стратегию в отрыве от тех, кто её будет реализовывать, надо изначально учитывать их психологический и профессиональный профиль, а не говорить потом, что «работать некому».

Абстрактных «хороших стратегий» не бывает вообще. Это не литературное произведение, а сценарий для реализации в жизни. Хорошая она или плохая, всегда явно определяется на фазе execution. Если execution хронически хромает — значит, стратегия проработана не лучшим образом. Как это исправлять — будет темой отдельного разговора.
Книги о стратегии и мышлении, которые рекомендует автор к прочтению*:
«Думай медленно... Решай быстро», Даниэль Канеман, 2018.
«Конец конкурентного преимущества: как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом», Рита Гюнтер Макграт, 2014.
«Конкурентное преимущество», Майкл Портер, 2018.
«Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски», Кеничи Омае, 2018.
«От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии», Брюно Жароссон, 2017.
«Современный стратегический анализ», Роберт Грант, 2018.
«Стратегии тоже нужна стратегия», Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха, 2016.
«Стратегический менеджмент. Классическое издание», Игорь Ансофф, 2009.
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента», Генри Минцберг, 2013.
«Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес», Марк Розин, 2015.
«Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно», Ричард Румельт, 2013.
Making Good Decisions, Reidar B. Bratvold and Steve Begg, 2010.
*год переводных книг указан по последнему изданию на русском языке
Похожие статьи