Артём Лукашев. Может ли марка украинской бытовой техники быть конкурентной?
О сложности перехода из корпоративного мира в предпринимательство, реакции потребителей на украинского производителя бытовой техники, допущенных ошибках и амбициях в рамках рубрики «#Личности» рассказал сооснователь Mirta, член CEO Club Артём Лукашев.
ЛИЧНОСТИ
Мы с двумя партнёрами основали Mirta в 2010 году. Кризис 2008 года открывал эту возможность: люди начали смотреть в сторону недорогих вещей, начали экономить, в том числе и на технике.

В начале у нас не было никаких стратегий на 3, 5 и далее лет. Просто была возможность, идея и дикое желание с моей стороны заниматься бизнесом. И всё сложилось.
О конкурентных преимуществах и отстраивании от конкурентов
Перед тем как основать Mirta, я семь лет проработал в компании LG. Там я чувствовал себя нормально в плане финансов, но мне не хватало свободы в принятии решений, воплощении своих идей.

Поэтому, когда мы основали свою компанию, мне не было интересно строить бизнес только ради денег. Для меня бизнес — это не о деньгах, а о продукте и амбициях. Смысл был в том, чтобы создать такую компанию, в успех которой мы сами будем верить.

С самого начала мы решили, что будем производить функциональную и стильную технику, доступную всем — продукт, ценность которого выше, чем цена. Мы честны перед собой и понимаем, что мы не инноваторы, а просто делаем технику с понятным для потребителя функционалом и предлагаем её по справедливой цене.

Дело в том, что людям нужен, допустим, не блендер, а продукт, который клиент получает с помощью блендера. Поэтому у изделий международных брендов и техники Mirta одинаковые шансы удовлетворить потребность покупателя. Только блендер от топового производителя будет стоить 3000 гривен, а наш — 700. Разрыв в 2300 грн довольно ощутимый.
Если говорить о проценте брака, то мы не позволяем себе выходить за пределы 2,5%, что значительно ниже, чем у некоторой техники класса А. Покупатель может сомневаться в выборе только один раз — наша задача сделать так, чтобы, оценив соответствие цены и качества, он предпочёл Mirta.

Проблема в том, что порог терпимости к Mirta ниже, чем к технике известных брендов. Если сломается чайник, к примеру, Philips или Bosch, то реакция потребителя, скорее всего, будет: «Ну, что ж, бывает». Если наш: «Чёрт, так и знал». Поэтому для нас один из ключевых — это вопрос сервиса.

Выход техники из строя — это момент истины, ведь то, как сервис решит задачу, определяет отношение клиента. Мы очень много внимания и энергии уделяем сервису и за последнее время сильно продвинулись в его качестве и уровне. Но, конечно, ещё есть над чем работать.
Людям нужен не блендер, а продукт, который клиент получает с помощью блендера. Поэтому у изделий международных брендов и техники Mirta одинаковые шансы удовлетворить потребность покупателя. Только блендер от топового производителя будет стоить 3000 гривен, а наш — 700.
Об амбициях
Сегодня мы пришли к тому, что стремимся занять нишу между такими брендами, как Saturn и брендами вроде Philips, Bosch, Moulinex и т. д. Мы предлагаем продукт, который по функционалу не хуже, а цена у него ниже.

Наша стратегия продвижения на сегодняшний день достаточно проста. Мы не используем телевидение или наружную рекламу. В ближайшее время грядёт серьёзный рестайлинг Mirta. Сейчас готовится новая стратегия бренда и меняется внешний вид. Тогда мы уже будем стучаться во все двери, прежде всего через интернет.

Mirta через три года — это бренд номер 1 на рынке Украины среди локальных брендов. Первый ареал нашего расширения — это страны СНГ, а потом уже Европа. Мы хотим быть лучшими работодателями в Украине, самой прибыльной компанией отрасли и лучшими партнёрами для наших клиентов. И мы знаем, как это делать.
О людях
Мы поставили амбициозную цель, и не менее важно рассказать о том, кто её воплощает.

Уникальные люди создают уникальный продукт. В 2010 году найти уникальных людей и уговорить их работать с нами было сложной задачей. Мы начинали в маленьком офисе где-то «очень сильно не в центре». Со временем мы поняли, что для того, чтобы креативить, вдохновлять и зажигать идеей, нужно соответствующие место. К счастью, сегодня оно у нас есть.

Нынче мы работаем в удобном openspace, и я думаю, что это лучшая организация рабочего пространства. Она исключает любую бюрократию, все видят друг друга и общаются между собой. Это избавляет от офисных интриг, «междукабинетных» ссор. Работая в офисе с чётким распределением на отделы, кабинеты, я занимался тем, что разруливал бесконечные конфликты.
Мы делали массу ошибок, но за счёт энергии и амбиций росли очень быстро. Конечно, можно было тогда действовать разумнее и экономнее и, может быть, не так быстро расти с точки зрения оборотов, но выстраивать более крепкую основу.
Об ошибках
В LG я был сейлз менеджером, потом руководителем отдела продаж. По сути, продавал. Когда мы создали компанию, я в голове остался сейлзом: у меня были компетенции продавца, но у меня не было компетенций управления компанией.

Моя учёба началась с того момента, когда мы начали наши первые действия, появились какие-то люди, с которыми нужно было взаимодействовать и управлять ими. У меня не было таких навыков, но были шаблоны и паттерны, как это работает в транснациональной компании.

LG — это компания, которая сделала почти миллиард долларов в 2008 году только в Украине. Мой отдел продавал на 15–18 млн долларов в месяц. Конечно, в Mirta я с самого начала стремился выйти на обороты хотя бы отдела, которым я руководил в LG Electronics. Но возможности и ресурсы у нас были совсем другие. Модель LG нам не подходила. Мы делали массу ошибок, но за счёт энергии и амбиций росли очень быстро. Конечно, можно было тогда действовать разумнее и экономнее и, может быть, не так быстро расти с точки зрения оборотов, но выстраивать более крепкую основу.

Mirta очень быстро выросла с 5 человек на старте до 150 человек на пике. В их числе были 30 промоутеров, 20 региональных менеджеров и т. д. Но 2014 год показал отсутствие основы: тогда у нас прошла первая волна сокращений, а в 2015 году мы провели вторую. Зато сейчас у нас есть понимание всех процессов, и мы меньшим количеством людей достигаем тех же результатов.
Похожие статьи