Люди, системы и информация: Евгений Шевченко о ключевых составляющих системного бизнеса
Все большие бизнесы по определению и по умолчанию системны. Они состоят из многих элементов, эффективность взаимодействия которых напрямую влияет на успех компании. Больше о составляющих системного бизнеса и их взаимодействии в разрезе опыта международной компании представленной в 150 странах рассказал член CEO Club, CEO Carlsberg Ukraine Евгений Шевченко.
ЭКСПЕРТИЗА
Ключевые элементы системного бизнеса
По моему мнению, главные вещи в системном бизнесе — это люди, системы и информация.
Люди в системном бизнесе исповедуют одни ценности и разделяют одну культуру, существует понятный всем оргчарт, проводится регулярная оценка деятельности персонала, им даётся обратная связь.
Системы — это политики и процедуры, в соответствии с которыми принимаются решения. Бизнес-процессы описаны и поддержаны на уровне ERP. Полномочия чётко прописаны. Каждый сотрудник знает, что он может, а что нет, простыми словами: сколько стоит его подпись.
Информация. Любой бизнес, особенно большой, генерирует колоссальный объём информации. Доступ к ней разграничен, существует система внутренней и внешней коммуникации и регулярная управленческая отчётность.
Пройдёмся по каждому упомянутому пункту.
Общие ценности
Есть много разных теорий, отвечающих на вопрос, как привить коллективу одни и те же принципы поведения. Модель, которую использует Carlsberg, очень простая: согласованность, ответственность, действие.

Что это означает? Согласованность — это когда каждый сотрудник понимает, как его решения и действия повлияют на работу коллег. Человек должен оповещать и обсуждать свои решения с другими сотрудниками. Так у каждого возникает ответственность за свой результат. Согласовав действия и почувствовав ответственность, очень легко перейти к действиям: работать быстро, опережать конкурентов и т. д.
Оргчарт
Как у любой большой компании, у нас матричная структура. Это означает, что у человека может быть до четырёх руководителей: один непосредственный, к которому идёт сплошная линия, и функциональные руководители, сидящие в других странах, которых он, возможно, никогда в жизни не видел и не увидит.

Здесь очень важно так сбалансировать полномочия, чтобы не возникало конфликта приоритетов. Главный вызов матричных структур в системном бизнесе — это риск безответственности и риск неясности полномочий. Если мы говорим про небольшой бизнес, то это неформальные отношения, которые размывают управленческую вертикаль компании.
Оценка и обратная связь
Оценка деятельности сотрудника — это искусство сбалансировать объективную и субъективную оценки. Объективная понятна: сколько ты продал и заработал прибыли. Но невозможно с помощью объективной системы оценить, как человек этого добился, его поведение.

Поэтому мы используем двумерную шкалу с использованием понятий что и как: что — это цифры, как — это насколько ты, по субъективному мнению руководителя, соответствовал принципам согласованности, ответственности и действия. На основании этого формируется общая оценка-потенциал.

Что такое потенциал? Горизонтальный потенциал: человек звёзд с неба не хватает, но талантливый, поэтому можем его двигать по разным странам на аналогичные должности. Вертикальный потенциал: звезда, надо искать место для повышения.

После того, как все оценки выставлены, сотрудники распределяются по квадрантам. Например, двигательный отсек — это люди, которые стабильно добиваются своих целей, обладают горизонтальным потенциалом. Большинство людей статистически оказываются здесь. Потом мы заносим фамилии в разные квадранты, собираются непосредственные руководители этих людей и начинают обсуждать, насколько логично они между собой распределились. От этого зависит их карьера, процент повышения зарплаты, процент выплаты годового бонуса и т. д.
Оценка деятельности сотрудника — это искусство сбалансировать объективную и субъективную оценки. Объективная понятна: сколько ты продал и заработал прибыли. Но невозможно с помощью объективной системы оценить, как человек этого добился, его поведение.
Политики и процедуры
Есть такая точка зрения: хотите убить компанию, введите политики и процедуры. Более того — это правда. Но всё зависит от размера компании. Если она небольшая и в ней работает 15 единомышленников, то политики и процедуры её убьют. Если же это компания, которая на четырёх континентах оперирует в 150 странах — это необходимо для того, чтобы минимизировать риски акционеров.

Мы изображаем эту структуру в виде пирамиды: всё начинается с кодекса этики и поведения. Это список важных вещей, которые сотрудники компании должны либо не должны делать. Потом говорим о глобальных политиках. Это документы, охватывающие широкий спектр вопросов, например, про права человека, недопустимость использования детского труда, рабского труда, дискриминации сотрудников по каким-либо признакам и т. д.

Глобальные политики превращаются в функциональные, регулирующие более практичные вещи, например, политика по маркетинговым коммуникациям, где мы говорим, что в рекламе пива добровольно берём на себя обязательство не снимать актеров младше 25 лет (хотя в большинстве стран ограничение 18 лет).

Уровнем ниже идут операционные справочники или мануалы, где уже на предельно детальном уровне говорится, что сотрудник должен делать. Например, как осуществляется кредитный контроль, как мы управляем финансовыми рисками, как мы контролируем качество на производстве и т. д. Такая пирамида позволяет каждой компании группы в любой стране оперировать по одинаковым правилам и в соответствии с одинаковыми принципами.
Разграничение полномочий
Полномочия можно официально разграничить множеством разных способов: устав, учредительный договор, должностные инструкции и т. д. Но прежде чем что-то формализовывать, нужно просто привнести туда элементарную логику.

Тут есть много разных систем, мне больше всего нравится система RASCI (аббревиатура Responsible Approver Support Consulted Informed). Это пять основных базовых ролей, которые в том или ином процессе играют люди. Соответственно, распределяя их полномочия в отношении бизнес-процесса, вы всем участникам назначаете одну или две буквы, в редких случаях три.
Информация
Я уже говорил, что любой бизнес генерирует огромное количество информации. В системном бизнесе очень важно, чтобы информация была доступна только тому, кому она предназначена. Здесь может быть много важных и секретных вещей, например, скидки для разных клиентов, информация о разработке новых продуктов и т. д.
Системный бизнес нужен большим компаниям, а также для привлечения крупных инвесторов. Но стоит помнить, что в бизнесе лучшее — враг хорошего. Полноценная системность может убить креативный и эффективный бизнес, который двигается группой единомышленников.
Коммуникация
Обычно в крупных компаниях существует вера в так называемое каскадирование: информация спускается сверху и постепенно достигает самого низкого уровня. Здесь очень важно понимать, что необходимо управлять движением информации не только по вертикали, но и по горизонтали. Тот, кому в большом бизнесе удаётся это сделать, с удивлением замечает, что новые стратегии усваиваются гораздо быстрее.
Отчётность
Очень важно приоритизировать отчёты, т. е. каждый руководитель должен чётко понимать, какие отчёты ему нужны и не заниматься ненужной работой.
Системный бизнес нужен большим компаниям, а также для привлечения крупных инвесторов. Но стоит помнить, что в бизнесе лучшее — враг хорошего. Полноценная системность может убить креативный и эффективный бизнес, который двигается группой единомышленников. В этой ситуации лучше всего просто взять те элементы системного бизнеса, которые вы считаете нужными. И да пребудет с вами сила.
Похожие статьи