Евгений Шевченко: «Уже невозможно быть лидером, просто сидя в кабинете»


О философии authentic leadership, роли людей в системном бизнесе, умении слышать потребителя и о том, как функциональному директору стать СЕО, Евгений Шевченко, член CEO Club, СЕО Carlsberg Ukraine, рассказал в беседе с одноклубником, управляющим партнёром Ward Howell Украина, Игорем Кабузенко.
ЛИЧНОСТИ
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы
и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Что такое Украина Carlsberg сегодня?
Прежде всего Carlsberg Украина — это лидер пивного рынка в Украине и несколько лет подряд лидер рынка кваса и сидра. То есть мы номер один во всех наших категориях.

Carlsberg Украина сегодня — одно из самых инновационных подразделений Carlsberg Group, инновации приносят 20% всей нашей выручки, таким показателем в нашей глобальной группе могут похвастаться немногие компании.

Carlsberg Украина — это в общей сложности 3000 мотивированных, энергичных сотрудников, большинство из которых приходит на работу каждый день с удовольствием. Carlsberg Украина — один из лидеров по бережливому и устойчивому производству в своём рынке (бережное отношение к природным ресурсам, использование альтернативных источников энергии, использование оборотной тары). Carlsberg Украина сегодня — один из драгоценных камней в глобальной короне Carlsberg.
Что из себя представляет Carlsberg по миру?
Carlsberg по миру представляет из себя пивовара номер 3, мы работаем в 150 рынках, у нас 45000 сотрудников, операционная прибыль составляет порядка одного миллиарда евро.
Расскажите более подробно об инновациях, которые составляют 20% вашего дохода?
У нас есть простое правило — мы считаем инновацией новый продукт, запущенный за последние три года. Запуски, которые мы осуществили за последние три года, приносят нам больше 20% чистой выручки.
Что делать для того, чтобы постоянно запускать новые продукты? Как рождаются новые продукты в больших компаниях?
Новые запуски в нашей категории — это комбинация умения слушать потребителя и здорового авантюризма. Так случилось с Kronenbourg 1664, который появился в 1664 году во Франции. В Украине половина верила в импорт, половина — в локальное производство. Я принял решение производить локально. За последние 5 лет по устойчивости траектории роста — это наш самый успешный запуск. То же самое с брендом Garage, который сейчас, на третий год своей жизни, занимает 4% украинского рынка по стоимости.
Что показывает слепое тестирование Kronenbourg, произведенного во Франции и в Украине?
Здесь вы не почувствуете разницы. Если мы говорим про наши лицензионные глобальные бренды, то мы их тут производим под четким контролем штаб-квартиры. Нужно заслужить право его производить. Приезжают эксперты, проводятся пробные варки, подбираются ингредиенты. Когда владельцы бренда дают добро, они должны быть уверены, что продукт ничем не отличается от оригинала. С некоторыми брендами у нас есть самостоятельность: мы можем экспериментировать, добавлять вкусы, которых нет на глобальном рынке.
С сидрами вы вышли на запрос молодежной аудитории?
С сидрами мы вышли давно, их привел в Украину еще Пётр Чернышов. Поначалу наша доля была практически 100%, сейчас наша доля по-прежнему больше 50% на рынке, но она сокращается, поскольку приходят новые игроки. Сидр был адресован более молодой аудитории, изначально женской аудитории. По нашим прогнозам, рынок пива в этом году незначительно вырастет, где-то на 2%, а рынок сидра — на 15%. В категории напитков — это самый быстрорастущий рынок в Украине.
Всегда ли Carlsberg Украина была лидирующей компанией? Как компания становится лидирующей?
В Украине мы лидировали далеко не всегда, начали свою деятельность в 1996 году. В то время мы были четвёртым игроком на рынке, потом стали третьим, потом вторым, в статусе второго игрока на пивном рынке мы пребывали достаточно много лет, постепенно сокращая разрыв с нашим крупнейшим конкурентом InBev. В прошлом году мы изменили ситуацию и вышли на первое место.

Если говорить про то, как стать лидером, здесь универсального рецепта нет. Важно понимать свои конкурентные преимущества. Если говорить про наше конкурентное преимущество — мы строили его, глядя на наших конкурентов, пытались использовать то, чего у них нет.

Если говорить про «Оболонь», то это ситуация с крупным локальным игроком, который обладает экспертизой в пивоварении, имеет дистрибуционную сеть, имеет историю, но у них нет доступа к глобальному опыту. InBev имеет большой глобальный портфель, опыт, но при этом у них очень жёсткая матричная структура, которая замедляет процесс принятия решений. Мы построили успех на доступе к копилке знаний, предпринимательском духе, готовности принимать риск, быстро запускать новый продукт и развивать имеющийся. Комбинация всего этого позволила переломить долгое прозябание на второй строчке.

Я пытаюсь объяснить своей команде, что надо быть только первыми.
Уже невозможно быть лидером, просто сидя в кабинете, необходимо быть видимым для своей организации, необходимо демонстрировать то поведение, которое укрепляет вашу легитимность как лидера в организации.
Каких принципов лидерства Вы придерживаетесь?
Есть много теорий лидерства. К волатильности, которая присутствует сейчас в стране, подходит естественное лидерство, которое можно описать так: не ври людям и не пытайся быть умнее других. Нужно доверять людям, ставить правильных людей, которые будут делать свое дело и которым ты сможешь доверять. Согласно этой теории люди, которые идут за лидером, ждут от него четырех вещей: они хотят быть частью чего-то большого, а также честности, естественности, воодушевления. Если им всё это дать, они пойдут за лидером.

Еще один важный момент лидерства как процесса, не как феномена в нашем мире, это то, как лидер себя ведет, как он себя представляет. Уже невозможно быть лидером, просто сидя в кабинете, необходимо быть видимым для своей организации, необходимо демонстрировать то поведение, которое укрепляет вашу легитимность как лидера в организации.
Как бы Вы оценили эффективность взаимодействия членов Вашей команды?
Я могу с гордостью сказать, что за мое время работы на первых позициях в группе Carlsberg в компаниях, которыми я руководил, продажи и маркетинг никогда не воевали, что дает очень хороший месседж для остальных частей организации. Команда эффективна, достаточно свежа, за последние пару лет обновились люди на ключевых позициях: новый вице-президент по маркетингу, новый вице-президент по продажам.

Если говорить про баланс между старыми и новыми членами команды, то важно, чтобы когда новые члены команды приходили, то у них не складывалось ощущения, что кто-то пользуется большим доверием только потому, что проработал в компании дольше. Изначально у человека должен быть кредит доверия. У нас присутствует культура доверия эксперту. Новые члены команды это чувствуют и ценят. Что касается развития, человека нужно развивать не через тренинги, а через проекты.
Как члены команды воспринимают, когда заходят люди со стороны? Как этим управлять?
Люди относятся спокойно, потому что команда построена по функциональному принципу, то есть каждый отвечает за свой участок, они не обязательно на 100% могут друг друга заместить. Всех волнует, когда кто-то уходит с команды на повышение в другую страну, у нас такие случаи бывают время от времени, тогда люди спрашивают: «Почему не я?». Здесь надо находить правильные слова, объяснять, почему не они, и что нужно для того, чтобы они стали следующими.
Как из функционального директора стать генеральным? Что Вы лично для этого делали?
В 2006 году я приехал в Прибалтику, меня туда пригласили на позицию вице-президента по продажам Baltics, то есть отвечать за продажи в Латвии, Литве и Эстонии. Но сказали, что сначала нужно посмотреть, как работает рынок, поскольку он совсем другой. Однажды меня пригласили в Вильнюс и спросили, не хочу ли я попробовать себя. Я спросил: «Почему я?» (в Балтии я работал меньше полугода). Мне ответили, что увидели во мне человека, который четко понимает, кто что должен делать, в том числе в других функциях. Для меня это было сюрпризом.

Чтобы стать генеральным директором, во-первых, нужно быть любопытным, нужно понимать, как твоя работа влияет на работу коллег в других функциях и как их работа влияет на твою. Это командная работа, важно понимать, как функции взаимодействуют между собой и зависят друг от друга, а не просто закрываться в своей «башенке» и говорить, что ты делаешь свою работу хорошо, а все остальные неправы.
Вы стали номером один, какие дальше цели?
В этом задача лидера — находить вдохновляющие цели. Мы стали номер один как компания, но наш главный бренд «Львівське» пока не номер один, «Чернігівське» по-прежнему его немного опережает. Мы хотим стать твёрдым номером один, вывести на первую строчку наш главный украинский бренд.

Глобальных целей у нас всего девять. Они в большинстве операционные, но есть среди них и символическая. Только символические цели зажигают всю организацию, дают ощущение счастья, восторга, гордости, если цель достигается. В нашем случае это обогнать «Чернігівське» с помощью «Львівського».
Как находите баланс между рабочим и личным?
Я не верю в work-life balance и не пытаюсь его искать. Я считаю, что я всегда на работе. Могу работать до поздней ночи, а могу и уехать из офиса на два часа погулять в парк и подумать. Сейчас многие менеджеры из-за постоянной суматохи и неимоверного количества входящей информации не в состоянии найти время для того, чтобы просто подумать.
Очень важно не утратить связь с реальностью, нужно время от времени смотреть, что происходит в корнях, как всё работает, как развивается, о чём думают и говорят люди.
Я знаю, что Вы много учитесь. Как Вы учитесь?
С одной стороны, меня учит компания. В этом году у нас завершился блок обучения со швейцарской школой, который продолжался два года, раз в квартал мы посещали Лозанну и получали новые знания. С другой стороны, я много читаю, одновременно по две-три книги.

Книги читаю больше общего характера: про историю, философию, глубокую беллетристику. Например, «Записки на табличках Апронении Авиции» Паскаля Киньяра — автор описывает упадок Римской империи 1500 лет назад через записки овдовевшей римской матроны, которая ведет что-то вроде дневника. С этой книги можно почерпнуть, что за 1500 лет люди совсем не изменились, это дает гораздо лучшее понимание человека, его мотивов. В работе лидера чем лучше понимаешь людей, тем проще с ними работать.
Как топ-менеджеру нужно себя вести в Украине, чтобы повысить вероятность успеха бизнеса, которым он руководит?
Сотрудники в тех регионах, где я работал, в культурном смысле отличаются друг от друга. Требуются разные подходы не только для того, чтобы управлять, а именно воодушевить человека из Латвии или человека из Узбекистана, у них разные культурные коды.

Если говорить про Украину, то украинцы ценят, когда их уважают, украинцы — очень предприимчивая и креативная нация. Украинская деловая культура перекликается со скандинавской, очень важен консенсус, важно, чтобы каждый член команды принимал какое-то решение и поддерживал его. В последние несколько лет особенно чувствуется сильный запрос на справедливость.

Очень важно не утратить связь с реальностью, нужно время от времени смотреть, что происходит в корнях, как всё работает, как развивается, о чём думают и говорят люди.
CEO Club Ukraine
CEO Club Ukraine — закрытый бизнес-клуб, объединяющий СЕО и собственников среднего и большого бизнеса для развития, общения и сотрудничества.
Похожие статьи