Как трансформировать бизнес-модель и стать лидером в отрасли. Михаил Меркулов, CEO Arricano



О том, как быть в тренде изменений бизнес-среды, не поспевать за, а возглавлять трансформацию правил игры Михаил Меркулов, CEO Arricano, рассказал одноклубнику, управляющему партнёру Ward Howell Украина, Игорю Кабузенко.
ЛИЧНОСТИ
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы
и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Сколько ты уже в Arricano?
Уже четыре года.
Как человек приходит в надвижимость из операционного бизнеса? Расскажи о своей карьере. Ты начинал в McDonald's?
Да, получается очень интересная история, потому, что я переходил из отрасли в отрасль, которые, казалось бы, не очень совпадают.
Это не очень типично для Украины. Сейчас вообще находиться пять лет в одной компании нетипично, сроки сужаются.

Интересно, как я пришел в McDonald's. Это случилось сразу после ВУЗа, я знал McDonald's по Америке, и это не была моя dream job. По сути, попробовать себя в McDonald's меня уговорила жена. Хоть я и пошел на позицию менеджера, но «вільна каса» говорил и туалеты мыл, и до сих пор горжусь тем, что мог снимать гамбургеры с гриля так быстро, что за мной никто не поспевал.

Даже когда ты уже директор ресторана или операционный менеджер, то присутствует своеобразная гордость, что ты умеешь делать все лучше, чем любой сотрудник. То есть, если надо мыть туалеты — я очень хорошо умею мыть.

На тот момент, когда я пошел на интервью, я зарабатывал ровно в два раза больше, чем тогда обещали в McDonald's.

На карьерном пути иногда приходилось пользоваться интуицией. Но так как у мужчин интуиция слабее развита, чем у женщин, то приходилось чуть занимать у жены, это получалось очень забавно.

Тем не менее, в McDonald's я провел девять лет своей жизни, и прошел карьерный путь от менеджера-стажера до второй позиции в компании. Я был операционным менеджером, отвечал за большое количество ресторанов, несколько тысяч человек, за системность, процессы. Показатели моего блока были всегда в топе, и дело было не всегда в желании быть лучше.

В компании было много разнообразных конкурсов для сотрудников, а так как мне очень нужны были деньги на финансирование моего МВА, то я старался выигрывать все конкурсы с финансовыми призами. Зарплаты на MBA, маленького ребенка, оплату квартиры не хватало, вот и была дополнительная мотивация.

Когда человек идет на программу МВА в Manchester Business School, которая номер 38 в мире, у него появляется ощущение, что у него умища прямо девать некуда. А McDonald's, несмотря на то, что это великая компания и лидер в том, чем занимается, была на тот момент достаточно негибкой, закрытой организацией. Это сейчас мы видим, как появляются технологические новинки, доставки и т. д. В тот момент, когда я был в McDonald's, на все мои предложения мне говорили: «Отличная идея, но не в Украине».
Расскажи больше о Манчестере, это был full time MBA?
Это была дистанционная программа. Причем это была специфическая engineering МВА, более техническая, хотя там был full scope.

МВА очень хорош тем, что дает системность.

После McDonald's начинаешь смотреть в детали, в операционку, и видишь, как всё идеально работает в замкнутой защищённой среде. Когда возвращаешься в реальный бизнес, ты можешь вот эту системность использовать для того, чтобы все рычаги и все большие блоки внутри бизнеса работали органично. А МВА дает понимание «большой картинки» бизнеса и его взаимодействия с внешним миром.

С другой стороны МВА и ограничивает — ты не можешь начать реализацию проекта, пока не изучишь абсолютно все детали, не обнаружишь все угрозы, не продумаешь детальный план. «Горе от ума», как говорится.
Как дальше развивалась карьера?
После McDonald's я работал над проектом в России — нужно было за очень короткий срок запустить три направления бизнеса, построить большое количество ресторанов. Работа была и творческая, и построена на навыках проектного менеджмента. Два года очень жёсткого проекта, за которые я похудел на десять килограмм. Помню, жена приехала через шесть месяцев, как жена декабриста, и сказала: «Слушай, ты можешь работать в том же темпе, но я, по крайней мере, буду тебя кормить».

По окончанию проекта в России, уже в Киеве, я лежал на полу перед чистым листом бумаги и выбирал из трёх предложений. Одно предложение было от австрийской компании, части Erste Bank Group, которая была связана с финансами и недвижимостью. Я оценивал свои знания и навыки в финансах не очень высоко, в недвижимости — тем более. Я понял, что я не самый крутой специалист ни в том, ни в другом, но было интересно. Это было что-то новое, и я быстро обучаюсь.

А моя история — это как раз история больше про что-то новое, про то, как поменять бизнес-модель, в том числе, и свою, как дать почувствовать разницу в том, что ты и команда делаете по сравнению с остальным рынком. Поэтому хотелось чего-то нового. В итоге из трёх предложений было выбрано Erste по одному гедоническому признаку — куда приятней будет ездить в командировки — в Вену. Кстати, позже, уже после переезда в Вену семьи, оказалось, что в Вену хорошо ездить в командировки и в горы, а вот жизнь там имеет свою специфику.

Как-то я спросил HR-директора, которая меня отобрала, почему выбрали меня, а не лучшего специалиста по профессиональным навыкам из шортлиста. Оказалось, что у них вообще другой подход, и они ищут не лучшего специалиста в отрасли, а подходящую личность. Когда я попал в группу региональных директоров, я понял, почему это подразделение банка давало 30% всей прибыли группы: они набирали личностей и делали ставки на мотивированных, вдохновленных, локальных игроков 30–40 лет. Это была суперкоманда.
Что отличает хорошего генерального директора от хорошего директора какого-то направления? Одна вещь — широта картинки.
Исходя из своего опыта, что ты можешь порекомендовать тем людям, которые хотели бы выйти из узкофункционального в генеральное управление?
У меня простой рецепт, он проверен, и, думаю, поможет во многих случаях. Что отличает хорошего генерального директора от хорошего директора какого-то направления? Одна вещь — широта картинки.

В Erste я получил повышение, будучи директором подразделения в Украине, и стал региональным директором по пяти восточно-европейским рынкам, что нетипично для крупных компаний. Я опять спросил: почему я? Мне сказали: «Ты видишь широкую картинку, ты думаешь не только о своем подразделении, но и о том, как то или иное решение будет влиять на результаты всей группы, и когда ты идёшь на то, чтобы результаты твоего маленького подразделения не были поставлены во главу угла, но выиграла группа — для нас это самое ценное».
То есть, это не победа любой ценой своего подразделения, а все-таки ориентация на верхний уровень целей бизнеса?
Абсолютно верно. Когда бизнес отстаивает интересы не одного подразделения: «Мы не будем этого делать, потому что наши цели, наш бюджет, наши KPI и т.д.», а «Мы будем это делать, несмотря на наши цели, бюджет и наши KPI, потому что это поможет группе».
То есть генеральным директором нужно стать еще в момент, когда ты финансовый директор, или когда ты маркетинг-директор?
Точка зрения уже должна переместиться на уровень выше, и тогда сфера влияния совпадёт со сферой интереса.
Возвращаясь к Erste, что было дальше?
В Erste было сложно, потому что мы в Украине начинали продвигать новый продукт — финансовый лизинг недвижимости. Но это было и интересно, потому что, когда офис начинается с двух человек, генерального директора и секретаря (этот после тысяч подчиненных!), и потом начинает расти, появляются клиенты с чеком не менее 10 млн долларов, много работы с законодательством, с регулятором, с объяснением вообще рынку, что это за зверь такой — финансовый лизинг недвижимости. Тогда рынок был очень конкурентным — по некоторым условиям мы проигрывали традиционным банковским продуктам.

Тем ни менее мы победили, и если бы не финансовый кризис 2008 года, наверное, мы бы росли дальше. Но опять же, мне «повезло» — в банковский сектор я попал перед кризисом, основная моя работа пришлась на посткризисный период. И это другая сторона медали — последовавший за кризисом опыт реструктуризации рынков, за которые я отвечал.

После повышения в 2011 было страшновато, ведь управлять людьми другой культуры — это челлендж. Я задавался вопросом, получится ли, что я могу дать людям старше меня, опытнее, которые гораздо дольше меня в этом бизнесе, с лучшим финансовым бэкграундом. Но когда реально получается дать почувствовать разницу, то это огромное удовлетворение. Тем более я нашел то, чего не хватало региональным директорам и региональным командам.

И все это — несмотря на сокращения. Уже после оптимизации нас было всего 35 человек, мы отвечали за пять рынков, и у нас в управлении было чуть больше миллиарда евро в активах. Мы были очень эффективны.
Чего не хватало региональным директорам и командам?
Прежде всего, им не хватало внимания, адвокатского влияния одного из топ-менеджеров на различные комитеты, на отделы, к примеру, продавить что-то через риски, поддержать на кредитном комитете, объяснить юристам региональные особенности. Им не хватало общения между собой и банально какого-то веселья.
Самое интересное в моей работе сейчас — это трансформация компании с традиционной консервативной моделью в технологическую компанию, которая построена по горизонтальному принципу, с последними технологиями.
Что было дальше?
Дальше было охлаждение банковской системы. И в банках перестало быть интересно, динамично. За мои последние два года работы в банке не было «за что выкурить сигару» — ты понимаешь, что ни на что не влияешь и пользы от тебя никакой.

В этот момент поиска «смыслов» меня «схедхантили» в компанию с украинскими активами, хотя она и на лондонской бирже, и с иностранными инвесторами. Компания в реальном секторе, со всеми вытекающими, которая и плюс в резонансном корпоративном судебном споре в Лондоне против влиятельных власть имущих, и немножечко в другой области — это девелопмент, инвестиции и, как оказалось, ритейл.

Но меня всегда интересовала динамика, а не статика, и, посмотрев на результаты работы активов торговых центров Arricano, я увидел, что реальная продуктивность этих центров значительно ниже, чем может быть. Там действительно, вложив усилия, можно почувствовать разницу, чтобы потом было за что «выкурить сигару» для себя лично.

Как потом оказалось, этот по форме шаг назад в карьерном плане был по сути огромным шагом вперед. Потому что за эти четыре года я получил в Arricano колоссальный опыт.

Самое интересное в моей работе сейчас — это трансформация компании с традиционной консервативной моделью в технологическую компанию, которая построена по горизонтальному принципу, с последними технологиями: юристами-ботами, системами Business Intelligence, с торговыми центрами, которыми управляют автоматизированные Building Management Systems. Это очень интересный челлендж.
Зачем украинскому собственнику совет директоров?
Всем известная данность — компании, которая на бирже, необходимо иметь независимых директоров.

Они не облегчают жизнь в административном плане, это понятно. С ними нужно и общаться, они акцентируют внимание на том, что для бизнеса является административной надстройкой: процедуры, правила, документы, политики, соблюдение, очень большое количество формальностей. В то же время правильно подобранные независимые директора могут дать огромную пользу для компании.

Во-первых, если они из отрасли, то могут дать свои инсайды и свой отраслевой опыт; если они не из отрасли компании — еще лучше, они дадут взгляд со стороны. Первое, что я ценю больше всего в общении с независимыми директорами, — неудобные вопросы, которые они мне задают. Второе — это их мудрость, потому что некоторым из них уже больше 70. У каждого — огромный жизненный опыт и огромная широта картинки.
Ритейл, офлайн, онлайн: что сейчас происходит?
В ритейле происходит очень много всего, что не очень очевидно. Почему? Очень много говорят об электронной коммерции: якобы все уже всё покупают в интернете. Сухая статистика говорит обратное: далеко не все и не всё. Средние мировые цифры: Америка — 9% от всех покупок, Китай — 17%, все остальное — офлайн-продажи.

Второй миф: если верить статистике, нам не о чем беспокоится — люди всегда будут ходить в офлайн-магазины и всегда будут покупать в них, потому ходят туда пощупать, примерить, пройтись, как минимум пообщаться.

А на самом деле офлайн-ритейл превращается из «складских» квадратных метров (ведь по сути большинство магазинов — это склады-шоурумы) в «медийное поле» для получения впечатления от взаимодействия с брендом и облегчения выбора. А это уже совсем другая новая история, построенная на новых технологиях, которые только появляются, и это очень интересно.
Что реально драйвит торговый центр: количество чеков, размер чеков, что-то другое?
Нас реально драйвит тот фактор, на который мы прямого влияния не имеем — товарооборот наших арендаторов. Только это дает рост.

У трех наших бюджетообразующих отделов самый весомый KPI в их списке KPI — это товарооборот арендаторов.

Мы начали находить инструменты, которые могут помочь нам увеличить товарооборот наших арендаторов. Мы начали акцентировать внимание на том, что является самой большой болью отрасли — на человеческом факторе, на технологической отсталости, нежелании делиться данными.

Мы начали за наши деньги для персонала арендаторов делать бесплатные тренинги. Мы приглашаем топовых тренеров по сервису, зал дает Multiplex, и такие тренинги посещает больше 200 человек. Арендаторы впервые посмотрели на нас, как на партнеров, и сказали: «Вы первый арендодатель, который хоть что-то для нас делает».

Мы пошли дальше, и сейчас мы делаем совершенно новую историю для арендаторов, которая позволит им на 20% увеличить товарооборот в наших ТРК, и надеюсь, в конце этого года я уже смогу похвастаться результатами.
В завершение поделись советом/опытом, как топ-менеджеру сделать так, чтобы его бизнес не отставал от цифровых трендов?
Я для себя вывел два компонента этого рецепта.

Первый — сделать так, чтобы люди, с которыми ты работаешь, независимо от их функций шли с удовольствием на работу. Тогда им работа похожа на любимую игрушку, они сделают всё, чтобы усовершенствовать правила игры, формировать их, побеждать.

Второй компонент — это развитие команды. Изменение технологий настолько быстрое, что если команда не успевает за изменениями среды, то она устаревает, и возраст участников абсолютно не важен. Команда должна не только поспевать за развитием технологий, она должна его опережать.
CEO Club Ukraine
CEO Club Ukraine — закрытый бизнес-клуб, объединяющий СЕО и собственников среднего и большого бизнеса для развития, общения и сотрудничества.
Похожие статьи