Александр Питенко: «На корабле должен быть один капитан»
Александр Питенко — член CEO Club, совладелец и СЕО «УВК». Александр 14 лет возглавляет компанию, за это время провёл её через ряд трансформаций и масштабировал в несколько раз. В беседе с одноклубником, управляющим партнёром Ward Howell Украина Игорем Кабузенко, Александр рассказал, через какие этапы прошла «УВК» за 14 лет, как это — быть собственником и СЕО одновременно, а также как завоевать доверие акционеров.
ЛИЧНОСТИ
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы
и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Что из себя представляет «УВК»?
«УВК» — это логистика, это 3PL оператор (компания, которая предоставляет комплексные логистические услуги в виде аутсорсинга). В этом году «УВК» исполнилось 17 лет.

С 2004 года я совладелец компании и генеральный директор. В 2001 году предыдущие собственники «УВК» решили привлечь к управлению бизнесом другого человека. Через 3 года они пришли ко мне и предложили возглавить компанию. Мы согласовали условие, согласно которому я буду управляющим партнёром. С тех пор я несменный руководитель этого бизнеса.
Как это — быть одновременно совладельцем и руководителем?
С самого начала я не разделял совладение компанией и её управление. Я понимал, что управление прежде всего, а совладение — это причастность к бизнесу на многие годы вперёд.

Другое дело, что рано или поздно встаёт вопрос о том, что управляющий компании не может быть вечным руководителем: мир меняется, приходят молодые люди с новыми знаниями, амбициями.
На какие этапы вы могли бы разбить 14 лет управления компанией «УВК»?
Первый этап был с 2004 по 2006 год. Тогда я занимался творчеством и реформаторством. В начале акционеры пытались подсказывать, как управлять компанией. Позже они отступили под моим напором и не проиграли. Через 2 года я продал бизнес группе Fozzy, и они хорошо заработали. С этого момента наступил следующий этап.

Второй этап — этап притирки в большом холдинге. Он длился около года. В результате мы договорились, что компания «УВК» обладает уникальным статусом в Fozzy Group и работает абсолютно самостоятельно.

Дальше — кризис 2008 года, замедление темпов развития. Пришлось многое менять на ходу. Постепенно «УВК» перестроилась, произошло отсечение многих направлений в бизнесе. Что-то мы закрыли, что-то продали за время кризиса — я имею в виду ряд непрофильных направлений, созданных до этого.

2010–2014 — период достаточно стабильного поступательного развития.

С 2014 мы живём в новой реальности — это другой этап для всех. Опять пересмотрели многие вещи, переориентировались на то, чтобы быть более эффективными, гибкими и адаптивными.
Без команды ничего бы не было: все свершения «УВК» достигались благодаря её взаимодействию.
Как за эти 14 лет эволюционировали вы в роли руководителя и лидера?
Основные изменения произошли в психоэмоциональном состоянии. Если в 2004 году я был молодым, готовым на подвиги, то сейчас я стал более аккуратным с точки зрения принятия решений, сконцентрированным на пошаговом развитии. Прибавилось осмотрительности и осторожности в бизнесе.

Эти изменения произошли благодаря опыту. На первый план выходят вещи экзистенциального уровня: зачем это, что это даёт, какой уровень комфорта получаю я, мои партнёры, что ценят клиенты.
Что из себя представляет ваша команда?
Моя команда — это ближайшие соратники, топ-менеджеры, и уровень СЕО -2 и даже -3. В основном это уровень генерации решений и их исполнения, на котором некоторые люди работают в компании уже больше 10 лет.

Без команды ничего бы не было: все свершения «УВК» достигались благодаря её взаимодействию.
Если вы решите отдохнуть на год, сможет ли команда работать без вас?
Я хочу надеяться на то, что это возможно. Сейчас выстраиваю нашу работу таким образом, чтобы появился реальный преемник или же произошла трансформация в сторону новых форм управления. Например, это может быть формат разделённого лидерства, которое бы потенциально дало мне возможность отойти от единоличного управления операционным бизнесом на ежедневной основе.
Что вы уже попытались сделать на этом маршруте?
В конце прошлого года мы провели большую стратегическую сессию, на которой пересмотрели свой взгляд на компанию, сформулировали новые миссию и видение. Теперь мы движемся в сторону детализации паттернов и компетенций. Двигаясь в таком режиме, команда будет готова к изменениям и принятию концепции лидерства.
Вы прилагали усилия для того, чтобы завоевать доверие у старых или новых акционеров?
Я об этом никогда не задумывался. Мои действия основаны на ценностях, которые разделяют акционеры. Это всё базовые принципы: рассчитывай на себя, поступай открыто и честно по отношению к людям, давай себе и другим право на ошибку, умей прощать, оценивай по делам.
Нужно ли прилагать усилия, направленные на завоевание доверия друг друга?
Наверное, нужно. Приложение усилий всегда разное в зависимости от ситуации. Многое строится на доверии, «профессиональное доверие» фундируется на опыте.

Важно осознавать контекст. Если СЕО понимает, что что-то идёт не так, и он перестаёт справляться, то он вместе с акционерами, собственниками должен найти наилучший вариант. Вплоть до замены СЕО. Но СЕО должен иметь смелость об этом сказать. Это часть доверительных отношений.
Вы видите технологические изменения, которые могут оказать существенное влияние на ваш бизнес?
В средней и долгосрочной перспективе однозначно да. В краткосрочной же — в 9 из 10 случаев комплексного тестирования на этот вопрос отвечаем: «нет», но продолжаем поиск наилучшего адекватного решения. Мы работаем в сегменте В-to-B логистики и на эти вещи смотрим через призму реальности — рынок достаточно консервативен пока.

Изменения неизбежны, но они будут проходить медленно, процессы постепенно автоматизируются. Хотя нельзя исключать и фактор отраслевого «чёрного лебедя».
CEO Club Ukraine
CEO Club Ukraine — закрытый бизнес-клуб, объединяющий СЕО и собственников среднего и большого бизнеса для развития, общения и сотрудничества.
Похожие статьи