Как сократить издержки и повысить эффективность. Юрий Сорочинский, CEO Nemiroff





О том, как сократить издержки и повысить эффективность, имплементировать lean на производстве в маленьком районном центре, лидерстве в высококонкурентной отрасли и выходах на международные рынки Юрий Сорочинский, CEO Nemiroff, рассказал управляющему партнёру Ward Howell Украина, Игорю Кабузенко.
ЛИЧНОСТИ
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы
и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
Мы создали Telegram канал. Тут вы найдете инсайты, материалы и новости из окружения лучших СЕО страны.
О работе и жизни для тех, кто управляет бизнесом.
Присоединяйтесь, чтобы быть с нами!
С чего Вы начинали свой бизнес?
Первые шаги в бизнесе я делал в 1991 году, после развала Союза. Возникло ощущение, что мне не хватало определённых бизнес-знаний, наверное, больше именно юридических. Тогда открылся один из первых частных ВУЗов — юридический, я как раз закончил свою мини-бизнес-практику и все заработанные деньги вложил в юридическое образование.

В 1997 году абсолютно случайно был открыт конкурс на вакансию юриста в тогда небольшую компанию, которая еще не носила название Nemiroff. И мне повезло, — меня, студента четвёртого курса, взяли первым юристом в Nemiroff. С 1997 до 2006 года я работал в Nemiroff штатным юристом, закончил свою карьеру там на позиции директора юридической службы всей компании Nemiroff с несколькими офисами во всем мире. После этого пошел работать в PricewaterhouseCoopers на tax and legal practice. Это был абсолютно другой, качественно другой опыт работы.

Nemiroff в тот период был семейным бизнесом и украинской частной компанией, PriceWaterhouseCoopers — известной мировой компанией: это были другой опыт и челлендж для меня. Через какое-то время акционеры Nemiroff пригласили меня на позицию СЕО и, с 2012 года, началась реальная работа, в том числе запуск аутсорсинг-производств в разных странах.

С 2014 года мы полностью сконцентрированы в Украине с точки зрения производства. Есть несколько аутсорсинговых производств и за пределами Украины, где в силу законодательных ограничений или различных налоговых режимов производство является более эффективным, чем ввоз украинского продукта.
Как Вам, юристу, удалось стать генеральным директором?
Был период, когда я был глубоко погружен в юридическую профессию. Но глубоко внутри всё равно сомневался. Ведь я имел экономическое образование, юридическое, закончил аспирантуру налоговой службы. Пробовал играть на стыке разных дисциплин.

Дальше я получил МВА, это дало следующий толчок, и я понял, что мне интереснее менеджмент, управление, создание, развитие, постановка новых целей. Мне сложно, допустим, создавать стартапы, но я знаю, как из созданного стартапа сделать высокоэффективный бизнес.
Как бы Вы описали этапы развития Nemiroff за последние 20 лет?
Классика. Берем любой правильный учебник по стратегическому менеджменту — там мы найдем все этапы, которые проходит компания. То есть, этап становления — это четкий стартап, в котором должны участвовать больше основатели, которые берут на себя определённые риски. Дальше начался этап непропорционального роста, когда рынок начал расти, и компания очень-очень быстро росла. Но пришел следующий этап, когда рост был нивелирован ошибками в управлении и состоянием внешней бизнес-среды. А дальше — лёгкое почивание на лаврах.

После стремительного роста наступил определённый этап стагнации, частично он был связан и с ситуацией на рынке. Любой кризис — это и угрозы, и возможности. Самое важное — это правильно всем воспользоваться и оценить ситуацию. Кризис 2014 года показал много скрытых недостатков и проблем, с которыми пришлось работать. То, что мы сделали с 2015 по 2018 год, — это следующий этап, когда после падения наступает движение вверх.
Чем приходилось заниматься? На каких аспектах бизнеса Вы сконцентрировались?
Чтобы развиваться, нужно было расширять наш bottleneck — продажи. Но внутреннее ощущение подсказывало, что как только мы расширим продажи, то захлебнемся от неэффективных процессов производства. Я, наверное, в нарушение канонов теории ограничения не занимался bottleneck, а занялся изменением процессов производства. Мы запустили процесс изменений в 2014 году в период кризиса и без финансовых ресурсов. Мы начали достаточно кардинально: в производстве Nemiroff работало 1400 человек, сейчас 400. И эти 400 делают больше, чем 1400 делали в 2014 году. Все наши изменения привели к тому, что часть наших площадей освободилась, и на эти свободные площади, благодаря изменениям и в стране, в область пришло еще одно иностранное предприятие — Fujikura. Они пришли к нам, хотя очень сомневались, хотели в Винницу. Но правильного инфраструктурного объекта в Виннице они не нашли, а у нас был полностью готовый отдельно стоящий объект, который их устраивал по всем параметрам.
Вы фактически выступили как индустриальный парк для них?
Абсолютно верно. Еще и отдали своих людей. И люди, которых мы освободили, те, кто хотел, ушли на Fujikura. Буквально две недели назад Fujikura опять обратилась по поводу расширения площадей, и они уже становятся крупнее нас по количеству работающих (уже 650 человек).

На данный момент этап сокращения персонала прошел, есть какие-то точечные изменения в количестве персонала. Две HR-службы работают между собой скоординировано, то есть как только у нас появляются люди, которые освобождаются, еще до того, как мы их уведомляем, мы уже сообщаем Fujikura, и в Fujikura говорят: «Окей, мы ваших людей забираем». И на сегодня у них уже все опасения сняты.

Мы достаточно много инвестировали и продолжаем инвестировать в людей, в образование. Все улучшения, которые мы запустили, приводят к тому, что эффективность повышается, а потребность в менее квалифицированном персонале отпадает.
За счет автоматизации?
Ноль инвестиций, если не считать то, что мы купили мониторы на каждую линию, и сотрудники смены видят, как они работают, знают свои KPI, чётко понимают, сколько они за смену заработали. Они видят свой план, визуализацию: зелёный цвет — они понимают, что план выполнили и своих 100% бонуса за сегодняшний день заработали, если там оранжевый или красный — это значит, что есть проблема и можно не заработать, потому надо делать что-то лучше, что-то по-другому, чтобы зарабатывать.
Чтобы провести качественные изменения, мало просто читать лекции и рассказывать: «Вот давайте поменяемся».
Как внедряется lean в крупных городах, я примерно представляю, но как — в районном центре? Как эти системы приживаются там?
Представьте себе, приезжаю я (человек, ни дня не работавший в производстве), они смотрят, я им рассказываю: «Мы сейчас будем менять это, вот это, у нас будет это». Я подготовил им достаточно большой обучающий материал, рассказал, показал.

У меня товарищ работал в тот период в Ужгороде, в компании Jabil. У них все эти процессы на высоком уровне, и я с ним договорился отправить своих работников на экскурсию к ним, чтобы они просто сняли барьеры и увидели, что там работают такие же люди, как здесь, ничего сверхъестественного нет, и лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Команда с завода поехала в Ужгород, посмотрела, но, наверное, не очень сильно прониклась. Думали, что у меня этот запал скоро пройдет, и все у них будет точно так же, но не получилось, пришлось меняться, причем регулярно.

Начинали с очень простых вещей. Я в тот период, минимум один, а то и два дня в неделю был на заводе. Шаг за шагом, постепенно, мы начали менять все подходы, процессы.

Сегодня сотрудники делают всё по-другому, абсолютно по-другому. Абсолютно другое ощущение и восприятие работы. Люди действительно сами изменились, но для этого надо было прикладывать усилия: просто читать лекции и рассказывать «давайте поменяемся» не работает.

Классика lean-менеджмента: «если ты хочешь что-то улучшить, начинай это мерить». И мы начали мерить самые простые вещи — потери комплектации (сколько бутылок разбилось, стекло, процесс производства). Посчитали. В чём причина? «Это не мы, это проблема поставщика, это бракованная продукция, у нас всё идеально!» Дальше начали смотреть… оказывается, не всё «идеально».

Оказалось, из 100% только 20% — это проблемы поставщика, остальные 80% — наши проблемы. Мы начали над этим работать и сократили потери почти в четыре раза. Вот с этого процесса мы начали, люди увидели, что они сами могут сократить потери в четыре раза. Появилась уверенность.

Потом мы начали снимать происходящие процессы на производстве на камеру и анализировать. Естественно, приходилось обращать внимание на вещи, которые люди обычно не замечают. После аналитики мы приступали к оптимизации. К примеру, раньше у нас плановые перестройки линии занимали 2,5–3 часа, сегодня это 30–40 мин. Никто ничего не делает быстрее, никто не бегает, никого не заставляют делать дополнительно, людей не стало больше. Изменили процессы — сократили время, соответственно добавилось время для производства — повысилась эффективность.
С операционной эффективностью Вы работали и добились результата, а как с bottleneck, который в продажах? Вернулись к нему?
Этот процесс начался в 2015 году. Мы поняли, что потеряли достаточно большой рынок сбыта для себя и большую долю в доходности. Плюс слабые локальные валюты территории СНГ приводили к тому, что доходность снижалась. Мы обратили внимание на то, что есть рынок №1 в мире по доходности — американский.

На фоне волны эмоционального подъема мы считали, что весь мир говорит только об Украине, Америка тем более. Сели в самолет, три чемодана продукта с собой: мы ехали открывать Америку. Естественно, нас там никто не ждал.

Знакомства с очень интересными людьми привели к тому, что нам разработали целую отдельную стратегию выхода на американский рынок. В том числе сказали: «Вы знаете, ребята, ваша бутылка классная, но это — олдскул». Результатом этого стала разработка нового продукта. Мы не побоялись сделать тестовым американский рынок. С прошлого года этот продукт продается в Америке. Сегодня — в больше чем в 22 штатах, до конца года — порядка 13–17 плюс.

В начале этого года несколько тестинг-панелей в США, Великобритании взяли этот продукт для оценки качества. Мы получили несколько золотых, платиновых медалей и статус «Лучшая водка года», при этом ни одной бутылки не было продано на традиционных домашних рынках. И только с июля этого года мы начали продавать этот продукт в Украине и на наших традиционных рынках.

В июне 2018 мы подписали контракт с UFC, и Nemiroff стал первым глобальным партнёром UFC в категории «Водка», мы получили статус «Официальная водка UFC».
Мир для Вас сейчас является ключевым, но что в Украине?
Это домашний рынок, нас здесь знают, и, безусловно, мы здесь есть. Если говорить о том, чем мы отличаемся от украинских конкурентов, — тем, что мы монобрендовая компания. У нас один продукт в портфеле — водка. Соответственно, если сравнивать с конкурентами по объемам производства, то мы третьи на рынке Украины. Если говорить по брендам, — мы №1.
Что дальше, что потом?
На самом деле, до «потом» еще далеко. Пример простой: сегодня в мире мы №3 по продажам в дьюти-фри и тревел ритейл, впереди нас — Smirnoff и Absolut. Естественно, одна из вершин — перейти в №1 в дьюти-фри в мире.
CEO Club Ukraine
CEO Club Ukraine — закрытый бизнес-клуб, объединяющий СЕО и собственников среднего и большого бизнеса для развития, общения и сотрудничества.
Похожие статьи