Марина Дяченко: «Благодаря Кайдзен руководитель платит за руки, но завоевывает головы и сердца людей»
Управляющий партнер и CEO компании MANEZH Марина Дяченко специально для CEO Club рассказала о том, как она стала проводником Кайдзен в Украине, про особенности внедрения Кайдзен у себя на производстве и как это изменило команду, компанию и ее саму.
Предотвращение потерь и постоянное совершенствование
«Кайдзен», или бережливое производство, — это система менеджмента, построенная на непрерывном совершенствовании процессов, чтобы минимизировать потери и сделать работу компании максимально эффективной.
Кайдзен — это наведение порядка, контроль результатов и постоянное совершенствование.
Эта философия зародилась в Японии не случайно, ведь именно японской культуре присуще уважение к своему труду и результатам работы других, к коллегам, к клиентам (японцы даже визитку дают двумя руками). Они щепетильно подходят к своей работе, стремятся сегодня сделать лучше, чем вчера, довести до совершенства даже самое простое действие.
Например, величайший мастер суши современности и обладатель трёх звезд Мишлен Дзиро Оно, несмотря на все свои достижения, не перестает совершенствоваться и считает, что лишь ежедневное щепетильное оттачивание навыков приведёт к вершинам мастерства.
Иероглиф Кайдзен состоит из двух частей. Частичка Kai в нем означает «изменения», а частичка Zen — «хорошо». Вместе получаем квинтэссенцию философии Кайдзен – хорошие изменения или же изменения к лучшему.
Впервые Кайдзен был применен в компании Toyota после Второй мировой войны. Тогда Toyota училась конкурировать с западными автомобильными гигантами и взяла у них лучшие методы организации производства.
У Cadillac заимствовали принципы взаимозаменяемости деталей и людей, а также стандартизацию процессов.
От компании Ford взяли массовую конвейерную сборку, рост производительности труда и снижение себестоимости изделий.
Это все было дополнено традиционным для японцев стремлением к постоянному совершенствованию. Так руководство Toyota создало и начало применять новую управленческую философию, которая получила название Кайдзен.
Почему именно Кайдзен
Про Кайдзен я узнала случайно в 2008 году, когда встретилась с Сергеем Снисаренко из Кременчуга, который занимался производством выставочного оборудования и внедрял Кайдзен в своей компании. Именно он, сыграв с нами две игры, помог определить, с одной стороны, системные недочёты в компании, а с другой — проблемы в нас самих, увидеть наше нежелание работать эффективно (а делать по старинке), внедрять изменения и действовать новыми способами.
Меня заинтересовала эта информация. По его же рекомендации я начала читать книги про Кайдзен, разбираться в вопросе.
Дополнительным катализатором стал кризис 2008 года, который не обошел стороной MANEZH и заставил меня, как руководителя, искать новые методы увеличения эффективности и построения команды для выхода из непростой ситуации. Поэтому я начала внедрять Кайдзен на производстве.
В теории
Теоретики Кайдзен называют разные инструменты внедрения Кайдзен. К основным инструментам относятся:
1. Система ТРМ (Total Productive Maintenance) предполагает обучение каждого работника специфике обслуживания оборудования для того, чтобы любой из сотрудников мог быстро выявить и исправить неполадку самостоятельно.
2. Стандартная операционная процедура в виде письменной инструкции определяет поэтапную последовательность выполнения операций.
3. Кайдзен, что в данном контексте означает непрерывное совершенствование всех процессов всеми участниками.
4. Метод «5 почему» означает поиск первопричин возникших проблем путем пятикратного задавания вопроса «почему», что позволяет докопаться до самой сути дела.
5. Визуальный контроль — особая организация рабочего пространства, операций на производстве, при которой состояние всей системы можно оценить с первого взгляда.
6. Система «5С» включает сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.
7. Быстрая переналадка SMED (Single Minute Exchange of Dies, что можно перевести как «быстрая замена штампов») дает возможность оперативно переключиться с одной производственной задачи на другую, ориентируясь по ситуации, что снижает затраты ресурсов на создание и хранение продукции.
8. «Встроенное качество» (Дзидока) — это «умная» автоматизация оборудования, при которой оно способно обнаружить дефекты без участия человека и не допустить дальнейшей обработки некачественных деталей. При этом за работой сразу нескольких типов станков может следить один оператор, которому больше не нужно контролировать каждую деталь процесса.
9. «Точно вовремя» (Just In Time) предполагает такую организацию производственного цикла, при которой процессы и действия происходят только тогда, когда они нужны.
10. Канбан с японского означает «рекламный щит, вывеска» — это регуляция потоков материалов и готовой продукции. Специальная сигнальная система, которая демонстрирует потребность в компонентах или готовых продуктах, что позволяет избежать потерь, простоев или излишка складских запасов. Например, специальные карточки на коробках с комплектующими, указывающие на количество остатков деталей, по которым рабочий ориентируется, нужно ли дозаказать комплектующие со склада или их еще достаточно на производстве.
Применение этих методов зависит от целей и задач конкретного производства.
На практике
Самый важный принцип Кайдзен — это опора на команду единомышленников.
Кайдзен подразумевает вовлечение каждого сотрудника в процесс постоянного и беспрерывного улучшения с фокусированием на уважении к клиенту, продукту, ремеслу и людям.
Вовлечённые люди — это те, которые принимают Кайдзен, как свою собственную жизненную философию, другими словами, как стиль жизни.
Только став настоящими последователями Кайдзен, люди начнут генерировать идеи, которые позволять сделать бизнес максимально эффективным.
Поэтому важно начать с поиска и взращивания единомышленников, которые станут опорой внедряемых изменений.
Будьте готовы к тому, что союзников не будет много, но даже нескольких заангажированных сотрудников достаточно для того, чтобы начать процесс изменений и поменять со временем всю систему работы.
Начав внедрять Кайдзен в компании MANEZH, мы сделали следующее:
— замеряли свои потери: время, потраченное на лишние перемещения персонала по производству; завалявшийся на складах и производстве брак; количество комплектующих на основном складе и производстве; сколько места занимает оборудование и насколько рационально оно расставлено. Так мы определили, где больше всего теряем времени и ресурсов;
— на основе проведенного анализа мы оптимизировали производственные площади;
— далее мы встроили в процесс изготовления продукта проверку качества, таким образом не позволяя бракованным деталям попадать на дальнейшую обработку;
— мы разработали и внедрили на производстве стандартные операционные процедуры, помогающие быстро разобраться в нюансах работы и включиться в процесс;
— внедрили вытягивающую систему поставки комплектации со склада на производство — это такая система, когда на производство доставляется ровно столько деталей, сколько нужно на изготовление запланированного объема продукции, а не больше, что избавило нас от проблемы залежей деталей.
В результате внедряемых изменений мы снизили количество запасов на производстве на 80% (доставляя именно столько, сколько нужно). Нам удалось сократить время выполнения заказа на 43% и увеличить производительность на 50%. Мы оптимизировали производственные площади, освободив 350 квадратных метров для 4-х единиц нового оборудования. Проверка качества на всех этапах помогла снизить количество дефектов и переделок на 44%. Внедрение стандартных процедур ускорило процесс обучения персонала на 66%.
В итоге на производстве MANEZH всё рассортировано, прозрачно и понятно — от маркировки разными цветами коробок для разных городов до использования остатков производства (изготовление ламп из отходов профиля, сдача стружки и мусора на утилизацию и повторное использование).
Но все же главным результатом внедрения Кайдзен становится абсолютно другая, зрелая корпоративная культура. Это культура, объединяющая ответственных игроков, готовых проявлять инициативу и брать ответственность за последствия своих решений. Это люди, готовые к новизне, которые любую ошибку воспринимают как точку роста личности. Это люди, которые проживают каждый момент жизни и получают удовольствие от самого процесса, а не только от короткого мгновения радости после достижения результата.
Кайдзен помогает сотрудникам реализовать себя не просто как функцию, они становятся предпринимателями, сопричастными к результатам работы всей команды. У людей появляются смыслы в яркой, интересной и осознанной жизни.
К примеру, оптимизация процессов позволила нам освободить время сотрудников для развития их идей и талантов. В правилах компании обозначено, что каждый сотрудник имеет возможность посвятить 2-3 часа своего рабочего времени в неделю для занятия любимым делом. Поэтому наши люди делают оригинальные лампы своими руками из остатков алюминиевых профилей, разрабатывают собственный ветряк, программу управления солнцезащитными конструкциями со смартфона и, вы не поверите, — пишут сказки для подростков!
Сегодня я управляю через таланты и Кайдзен стал для меня инструментом, с помощью которого я смогла сделать свое интуитивное управление системным.
Благодаря Кайдзен продвинутый руководитель платит за руки, но в итоге завоёвывает головы и сердца вдохновлённых людей, которые приходят на работу с горящими глазами и фразой «У меня есть идея!».
Трудности перевода
Я и команда уже 10 лет занимаемся внедрением Кайдзен и 8 лет развитием персонала с точки зрения soft skills.
И только сейчас я могу сказать, что у меня формируется осознанная команда управленцев, которые хотят работать в компании, вовлечены в процессы и чувствуют личную ответственность за общее дело и результат.
Со своего опыта хочу акцентировать внимание на нескольких важных вещах, на которые стоит обратить внимание и к которым нужно быть готовым, внедряя Кайдзен.
1. Прежде всего нужно помнить, что Кайдзен — это процесс глобальный и долгий, его невозможно внедрить быстро, это задача на всю жизнь, а не дань моде. К этому надо быть готовым.
2. Кайдзен — это о нестабильности системы. Когда система развивается, то всегда присутствуют нестабильные процессы.
3. Также нужно понимать, что будет сопротивление персонала, а некоторые ваши сотрудники просто не захотят меняться и уйдут. Это нормально, ведь в основном у наших людей не выработан некий способ предпринимательского мышления, когда человек стремится постоянно делать что-то новое. Вместо этого традиционно сотрудник приходит на работу в поисках стабильности. А стабильность — это не про Кайдзен.
4. У сотрудников важно выработать навык совершенствования, когда человеку будет интересно принимать вызовы, решать сложные задачи, постоянно улучшать себя, мир вокруг, жить в прекрасной и открывающей возможности нестабильности.
5. Руководителю нужно учиться чувствовать людей, понимать обстоятельства их жизни и находить соответствующие ключики для каждого. чтобы достучаться до них и изменить их поведение. Если руководитель справится с этой задачей, он получит команду людей, которые станут его опорой на долгие годы и помогут реализовать самые смелые идеи.
6. Если вы решились внедрять Кайдзен, найдите самый непроблемный участок, на котором вы сможете отработать все инструменты, определить своих единомышленников, сформировать команду «агентов влияния», сделать и отрефлексировать ошибки и так далее.
7. Но самое важное при внедрении Кайдзен — конечно же, личное вовлечение, глубокое понимание философии, своих целей и ресурсов, а также готовность работать ежечасно, не покладая рук, чтобы сегодня превзойти себя вчерашних.
А завершить хотелось бы цитатой, которая отражает важность сохранения гибкости ума: «В уме новичка таится множество возможностей, в уме знатока - всего лишь несколько». Поэтому любите перемены, стремитесь к ним и не теряйте дух новичка в себе!