Тренер керівників компаній зі списку Fortune-500 про те, як стати глобальним лідером

8.5.2019

На зустрічі CEO Club Джим Багнола, експерт в області лідерства, коуч топ-керівників, автор і викладач навчальних програм, розповів про управління енергетичними ресурсами команд, мотивацію підлеглих, а також про важливі складові конкурентоздатності та лідерства на глобальному ринку.

Майбутнє за організаціями, які:

— розвиваються та навчаються;

— у яких працюють етичні лідери;

— у яких працюють натхненні та вмотивовані працівники;

— допомагають працівникам покращити роботу мозку (через медитацію);

— функціонують за принципом «leading is everybody's business»;

— навчають управлінців лідерству окремо, при цьому їхні фахові та технічні навички не ставлять у пріоритет.

‍

‍

Детальніше розглянемо підходи організацій, які свідомо розвиваються та вчаться («deliberately developmental organization»). У гарвардському дослідженні прикладом такої компанії є хедж-фонд «Bridgewater Associates», який керується такими принципами успіху:

— радикальна прозорість (зустрічі та обговорення є у записах, кожен працівник має до них доступ);

— радикальна чесність та відкритість — усі говорять те, що думають;

— суперечки з повагою (виходять не з бажання захистити власну позицію, а з поваги до іншого бачення та бажання почути альтернативну думку).

Комбінація цих принципів дає компанії можливість швидко дізнаватися про помилки, вчитися на них, ухвалювати рішення, які допоможуть уникнути схожих помилок у майбутньому. В результаті компанія розвивається.

Здатність навчатися швидше, ніж конкуренти, — це чи не єдина найважливіша перевага будь-якої компанії.

Принцип «leading is everybody's business». Компанії, що розвиваються і навчаються, розуміють, що лідерство — це якість, потрібна не лише фактичним управлінцям, і вона має бути розвинена в кожному працівникові компанії. Для цього організації створюють культуру та умови для виявлення лідерських навичок робітників («Бачиш потребу/проблему? Бери на себе її вирішення!»). Саме так реалізується принцип «leading is everybody's business».

‍

Нове розуміння лідерства зараз актуальне через появу нових факторів у роботі:

— віддалені працівники. Важливо враховувати не лише відстань, а й культурні особливості: у команді можуть бути представники різних національностей. За такого типу роботи керівники мають володіти так званим культурним інтелектом (cultural intelligence);

— 40-50% працівників — міленіали (1980-2000 роки народження). Компанії мають враховувати їхні побажання щодо робочого місця, шукати підходи, завдяки яким молодь працюватиме натхненно і продуктивно (generational intelligence).

Лідери повинні мати добровільних відданих послідовників. Чому важливо мати саме послідовників, а не підлеглих, показує статистика залученості працівників у США.

Так, згідно з її даними, лише 30% робітників є натхненними та вмотивованими. Це люди, котрі працюють у компанії мінімум рік, серед них нижча ймовірність крадіжок та виробничих травм, вони вірні, віддані та більш продуктивні. Такі працівники є справжніми послідовниками.

У той же час, 54% працівників є невмотивованими. Вони менш продуктивні, менш віддані, частіше беруть відгули та швидше йдуть із організації. Це приклад класичних підлеглих.

‍
Ті ж статистичні дані кажуть, що існує близько 16% постійно незадоволених працівників, котрі фізично присутні, але ментально не з компанією, скаржаться на свою роботу та всіма своїми діями руйнують енергію команди. Такі працівники є некерованими.

Тобто, послідовник завжди продуктивніший, ніж підлеглий. Така людина вірить у ідею та більш вмотивована і налаштована на її реалізацію. Тому керівникові варто запитати себе: «Як зробити так, щоб люди за мною слідували?» замість звичного «Як мені стати хорошим лідером?»

‍Що треба робити, щоб бути хорошим лідером у сучасному розумінні?

Існує метод 12-ти питань (Q12), які має поставити собі кожен працівник, щоб зрозуміти свій рівень продуктивності та за потреби покращити його:

Чи знаю я, чого від мене очікують?

‍

Чи маю я матеріали та обладнання, щоб добре виконувати свою роботу?

‍

Чи маю я на роботі можливість кожного дня робити те, що мені вдається найкраще?

Чи отримав я за останній тиждень визнання за роботу, яку зробив добре?

‍

Чи мій керівник чи будь-хто на роботі турбується про мене як про людину, особистість?

‍

Чи є хтось на роботі, хто заохочує мене до саморозвитку?

Чи враховують на роботі мою думку?

‍

Чи місія/ціль моєї компанії дає мені відчуття того, що моя робота — важлива?

‍

Чи стараються мої колеги виконувати свої обов'язки якісно?

Чи створює мій керівник атмосферу, у якій я можу будувати дружні робочі стосунки з моїми колегами?

Чи обговорював я протягом останніх шести місяців свій прогрес із кимось на роботі?‍

Чи маю я на роботі можливості вчитись і розвиватися?

‍
Які результати для бізнесу приносить більша залученість працівників?‍

Дослідження Gallup 2016 року показує, що організації, які набрали багато балів у методі 12-ти питань (відповідали ствердно), демонстрували кращі результати роботи. Зокрема, показники задоволеності клієнтів вищі на 10%, продуктивності — на 21%, а прибутки — на 20%. Тобто, залучені та вмотивовані працівники сприяють розвитку бізнесу. У дослідженні Gallup взяли участь 1,8 мільйонів працівників із 49 індустрій та 82 тисячі підрозділів з 73 країн світу, а дані збирали протягом 20-ти років.

Закони лідерства, запропоновані Джимом Багнолою:

лідер повинен мати вірних послідовників (які стають послідовниками за власним бажанням);
лідер має вплив, який не визначається його позицією у компанії («leading is everybody's business»);
лідерство — це процес взаємодії та побудови стосунків між лідером та послідовником;
не всі будуть слідувати за ініціативною лідера, і це нормально;
лідерство виникає епізодично, як реакція на певну подію чи потребу;
лідери вказують напрямок руху та можуть працювати за рамками організаційних процесів;
лідерство — це завжди про ризики та невпевненість;
усвідомленість та наявність інформації формує лідерство;
людина сама себе «призначає» лідером та сама бере відповідальність