«Юридичний ринок зараз висококонкурентний». Сергій Шкляр, Аrzinger ― про управління і заробіток в юридичному бізнесі
Ми взяли інтерв'ю у члена CEO Club Сергія Шкляра, партнера-засновника АО Арцінгер, однієї із топових юридичних фірм в Україні. Поговорили з ним про перших клієнтів, про те, як операційно влаштований юридичний бізнес та які суперечки Сергію найцікавіше вирішувати.
Як ви потрапили в юридичний бізнес? Чому саме правові послуги і заснування власної компанії?
Тут все закономірно. В мене диплом юриста, я закінчив Інститут міжнародних відносин за фахом «Міжнародне право» і залишився в сфері, в якій отримав освіту.
Це була середина 90-х. Бізнес в Україні лише з'явився, компанії потребували юристів. Тоді знайти роботу було зовсім нескладно, якщо було бажання працювати. Тому вже з 2-3 курсу я пішов у практику.
Будучи студентами, ми починали з простих замовлень. Наприклад, з реєстрації компаній чи інших рутинних речей. За такою послугою люди часто зверталися разово: створили підприємство та й більше не приходили.
А як тоді виник Аrzinger?
Наш перший досвід роботи в юридичній компанії ми з моїм майбутнім партнером Тімуром Бондарєвим отримали в компанії «Хартман і партнери». Це була перша німецька юридична компанія на українському ринку. Однак нас ніколи не залишала ідея створити власний юридичний бізнес.
Ми швидко зрозуміли, що на українському юридичному ринку є вільною велика ніша роботи з німецькомовними клієнтами, і ми націлилися її зайняти. Розробили бізнес-план, почали шукати партнерів. Надіслали майже усім топовим німецьким юридичним компаніям пропозицію по співпраці.
Багато відмовились. Мовляв, цікаво, але давайте поговоримо через 10 років. Цікаво, що з тих компаній, які відгукнулись, не було Arzinger. З нашим майбутнім партнером, Райнером Арцінгером, ми познайомились випадково, коли були в Німеччині.
В результаті з нами погодилися працювати одразу декілька компаній. Але Райнер Арцінгер, ім'я якого отримала наша компанія, виявився «найшвидшим». Через тиждень після нашого знайомства він зі своєю командою прилетів в Україну, а ще через тиждень-два ми підписали статутні документи.
А далі все пішло як по маслу?
Ні, наша мрія про потік іноземних клієнтів одразу не справдилася. Їх нам довелося чекати деякий час.
Першим знаковим клієнтом був мобільний оператор UMC. Ми супроводжували для них судові спори по стягненню заборгованості по абонентській платі. Справи дрібні і рутинні, але приносили стабільний дохід.
Вже потім з'явилися іноземні клієнти, і до 2014 року вони складали 80 % наших замовлень. Зараз розподіл між українськими та міжнародними клієнтами приблизно 50 на 50.
Юридичний бізнес стереотипно вважають нудним. Ви можете довести протилежне?
Не погоджуюсь. Якщо юристу стало нудно, він може експериментувати і змінювати галузі, в яких практикує.
Я поділяю всіх юристів на, так би мовити, «консультантів» та «проблемщиків». «Консультанти», як правило, займаються транзакційною роботою, яка може, на мій погляд, інколи здаватися нудною і рутинною.
Але досвід показує, що будь-яка, навіть найякісніша транзакція, має ризик опинитись в суді. І тут на арену вже виходять «проблемщики», які займаються вирішенням спірних ситуацій.
Я відношу себе до останніх. Наприклад, моя спеціалізація — вирішення спорів, конкурентне право. Я чую там музику. Там не може бути нудно ― завжди є складна ситуація, яку треба розв'язати.
Особливо цікаво працювати у сфері вирішення конкурентних спорів. В таких кейсах завжди багато оціночних понять, відстоювати думку в суді непросто. Все часто залежить від того, хто краще переконає суд у власній правовій позиції.
Якщо отримуєш справу, яка виглядає для тебе нудною, можеш передати її молодим, менш досвідченим юристам, залишивши за собою загальний нагляд і контроль за їх роботою.
Таким чином розвиватимуться обоє: молодші колеги набиратимуться юридичного досвіду, а старші – управлінського.
Бізнес зазвичай тримається осторонь політики. Для чого успішному юристу робота на держслужбі?
Не вся робота на держслужбі обов'язково пов'язана з політикою. В 2014 році в державному секторі виник попит та, навіть, тренд залучати фахівців із бізнесу для розробки та просування реформ у тих чи інших секторах економіки.
Мені запропонували приєднатись до реформування системи судочинства та виконавчого провадження. Це саме ті сфери, в яких мій професійний досвід міг би бути найбільш корисним державі. Тому я погодився. Крім мене пішли й інші юристи, економісти, інвестбанкіри.
Але разом з тим, я чітко усвідомлював, що це для мене лише відрядження і я повернуся в юридичну практику. Та розраховував працювати на державу рік – максимум півтора, але по факту це затягнулося на три роки.
Це був хороший і позитивний досвід. Але реформи — це складно. Раніше я уявляв, що достатньо просто написати класний законопроект та передати його до Парламенту і за нього проголосують.
Однак на практиці це зовсім не так. Твій законопроект ще потрібно лобіювати в комітетах, спілкуватися з головами фракцій, переконувати різні політичні сили у необхідності тих чи інших підходів і новел, шукати з ними компроміс тощо.
Тож для себе я зробив висновок – робота на держслужбі дозволяє юристу оцінити процес законотворчості та реформ з іншої перспективи, так би мовити, зрозуміти всю внутрішню кухню.
Чим відрізняється реформування держави від структурних змін в бізнесі?
В бізнесі всі процеси налаштовані для досягнення двох ключових завдань: отримання максимального прибутку та оптимізація витрат. Зібрали партнерів, вирішили більшістю, що потрібно для досягнення тієї чи іншої цілі, так і рухаємося.
На державній службі інакше. Навіть якщо в тебе є одностайна думка і розуміння всередині одного міністерства, це не означає, що ти не будеш конфліктувати з іншими міністерствами чи структурами. В бізнесі всі добре розуміють цілі.
Як юридичний бізнес влаштований зсередини? Як ви операційно його контролюєте?
Юридична компанія розділена на практики ― це свого роду поділ на команди за сферами права. Кожну практику очолює один або декілька партнерів. Наприклад, в нашій практиці вирішення спорів є три партнери.
Кожен партнер з урахуванням завантаженості практики і рентабельності набирає певну кількість юристів, яка йому потрібна, щоби обслуговувати поточні проекти і розвивати практику.
Партнер здійснює оперативний контроль за практикою. Наприклад, команда нашої практики зазвичай збирається 1-2 рази на тиждень, щоби обговорити поточні проекти, плани розвитку, актуальні зміни законодавства та інші стратегічно важливі речі.
Крім того, наша компанія має ряд адміністративних департаментів, кожен з яких виконує свою функцію в житті фірми.
Наприклад, фінансовий департамент постійно інформує партнерів про операційні показники практики та фірми: рентабельність кожного юриста, практики, фірми загалом.
Ми систематично відслідковуємо, яка практика заробляє більше, яка менше. Це дозволяє формувати нашу стратегію розвитку фірми у коротко- та довгостроковій перспективі, адже в різні часи дохід практик може відрізнятися. В залежності від цих показників і формуються завдання по розвитку тієї чи іншої практики.
До речі, на мій погляд, для великих юридичних фірм цілком природньою є ситуація, коли деякі практики не завжди приносять великий дохід. Це може обумовлюватись різними об'єктивними та суб'єктивними факторами (сезонні тенденції, економічна та політична обстановка в країні або певному регіоні тощо).
Однак це не означає, що такі практики мають перестати існувати, адже їх наявність вкрай важлива для забезпечення комплексної юридичної послуги.
Такий підхід дозволяє диверсифікувати доходи і ризики. Сьогодні можуть ситуативно просісти доходи від однієї практики, але інші, більш рентабельні практики, здатні це компенсувати. Це, так би мовити, своєрідний запас міцності.
Які середні чеки на ринку юридичних послуг? Наприклад, виник спір між двома міжнародними компаніями в Україні: звинувачують один одного в порушенні здорової конкуренції. Скільки коштуватиме захист інтересів в такому випадку?
Питання формування гонорару завжди непросте. Клієнт спершу описує проблему, ми підписуємо NDA, попередньо знайомимось з матеріалами та документами. Лише після цього попереднього аналізу ми зі свого досвіду приблизно можемо окреслити розмір гонорару.
Як правило, ми обраховуємо ціну кожного проекту як суму робочих годин задіяних юристів. Відповідно, якщо справа проходить через багато інстанцій і потребує тривалого розгляду, то сума в чеку зростає. Інколи доводиться залучати сторонню експертизу, наприклад, аналіз експерта-економіста.
Найбільші гонорари платяться на етапі першої інстанції, коли треба будувати правову позицію, вивчаються матеріали справи. Це фундамент майбутньої справи. Апеляція і касація вже потребують менш ресурсних затрат.
Загалом описана вище справа запросто може коштувати $100 тис.
Яка маржинальність юридичного бізнесу?
В хороші часи могла сягати і 50 %. Зараз менше. По-перше, наслідок кризи. По-друге, в нас висококонкурентний ринок.
Щороку понад 300 університетів випускають юристів, які не можуть або не бажають працювати в судах, прокуратурі, чи інших державних структурах. Вони йдуть на ринок юридичних послуг. Тому багато компаній можуть демпінгувати за рахунок дешевої робочої сили. Юридичний ринок зараз перегрітий.
Що таке юридичний бізнес за своєю суттю?
Це сервіс. Ми продаємо клієнтам комфорт, безпеку і впевненість в завтрашньому дні. Тому для нас важливі націленість на результат, вміння працювати в стресових умовах.
Наскільки ділова етика є важливим інструментом для юриста?
Все в житті серйозно рівно настільки, наскільки ти серйозно до цього ставишся. Для нас ділова етика і репутація надзвичайно важлива. Ми не працюємо з токсичними клієнтами або проектами, які можуть спричинити репутаційні проблеми. Через це від багатьох замовлень ми вимушені відмовлятись, адже ділова репутація для нас стоїть на першому місці.
Ми розуміємо, що є білий юридичний ринок, а є, так би мовити, сірий. Ми знаємо і тих, і інших, і розуміємо, з ким можна працювати.